Der Mythos vom abgerundeten Führer

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einhorn8

„Wir suchen abgerundete Führungskräfte. Können Sie uns dabei helfen, sie weiterzuentwickeln? “, Habe ich in den 25 Jahren, in denen ich in den Bereichen Talent und Management tätig war, allzu oft von HR- und leitenden Angestellten gehört Entwicklung von Führungsqualitäten. Die Suche nach dem "Einhorn-Anführer" - der schwer fassbaren Person, die trotz aller Untersuchungen, die darauf hindeuten, dass es keinen solchen Anführer gibt, in allem, was vor sich geht, hervorragend ist. Aus diesem Grund bauen die Praktiken zur Führungskräfteentwicklung weiterhin auf unsicheren Annahmen auf - der Idee, dass Führungskräfte zu Alleskönnern geformt werden können, zu Menschen, die in allem gleichermaßen gut sind.

HR arbeitet mit Top-Managern zusammen, um Kompetenzrahmen oder Führungsverhaltensmodelle zu erstellen, die die Rolle und die Unternehmensstandards widerspiegeln, anhand derer Führungskräfte ausgewählt, die Leistung gesteuert und weiterentwickelt werden. Die typische Anleitung für Entwicklungsgespräche lautet, dass Führungskräfte, denen eine der Kompetenzen fehlt, eine Schulung erhalten, um Verbesserungen sicherzustellen. Ein Beispiel ist emotionale Intelligenz. Viele Personal- und Talentfachleute erwarten, dass alle Führungskräfte emotional intelligent sind, und unternehmensweite „Schaf-Dip“ -Programme werden mit dem Ziel eingeführt, alle Führungskräfte zu emotional intelligenten Yoda-artigen Wesen zu entwickeln. In den meisten Fällen scheitern diese Versuche jedoch kläglich. Warum? Weil Führungskräfte unterschiedlich verdrahtet sind; Unterschiedliche Aufgaben und Aktivitäten regen sie an und die Realität ist, dass viele von emotionalen und relationalen Aktivitäten nicht so angeregt werden wie ihre HR-Kollegen. Führungskräfte wie Steve Jobs und Churchill sind gute Beispiele. Beide waren unbestreitbar großartige Führungskräfte, die einen signifikanten positiven Wandel in der Gesellschaft herbeiführten und ein starkes Erbe hinterließen. Sie wurden jedoch weder von Menschen mit Energie versorgt, noch waren sie besonders emotional intelligent.

Führungskräfte sind von Natur aus stachelig, sie haben große Stärken und auch eine große Verwundbarkeit, was wir als „Leistungsrisiken“ bezeichnen. Wie Management-Guru Peter Drucker 1967 in seinem Buch The Effective Executive betonte: „Die Vorstellung, dass es‚ abgerundete 'Menschen gibt, die nur Stärken und keine Schwächen haben, ist ein Rezept für Mittelmäßigkeit, wenn nicht Inkompetenz. Starke Menschen haben immer auch Schwächen. Wo es Spitzen gibt, gibt es Täler. “Er weist darauf hin, dass es die Aufgabe der Führungskräfte (und der Personalabteilung) ist, die Stärken der Menschen zu entdecken und diese so produktiv wie möglich zu gestalten, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Was bedeutet dies für die Prinzipien und Praktiken der Talent- und Führungskräfteentwicklung?

Helfen Sie Führungskräften, ihre einzigartigen Stärken zu entdecken

Das Verstehen ihres Führungsvorsprungs ist der erste Schritt auf dem Weg des Führers zu einer großartigen Führung. Führungskräfte müssen zuerst ihr Selbstbewusstsein entwickeln und das Beste daraus machen, wer sie sind. Sie müssen über ein einfaches Verständnis ihrer Stärken hinausgehen und Wege finden, wie diese am besten eingesetzt werden können, um der Organisation den größtmöglichen Nutzen zu bieten. Durch die Entwicklung, das Coaching, das Mentoring und das Training am Arbeitsplatz können sie ihre Effektivität in diesen Stärkebereichen steigern, um Fertigkeiten und Spitzenleistungen dort aufzubauen, wo sie am meisten beitragen können.

Effektive Führungskräfte wissen es besser, als zu versuchen, jemand zu sein, der sie nicht sind. Sie bleiben ihrem Besten treu und stellen sicher, dass sie ihren einzigartigen Mix aus Stärken, Fähigkeiten und Erfahrung optimieren, um außergewöhnliche Ergebnisse zu erzielen.

Schwächen und andere Leistungsrisiken können jedoch nicht ignoriert werden.

Zu den Leistungsrisiken zählen die Begrenzung von Schwächen, übertriebenen Stärken (oder Stärken, die überbeansprucht oder falsch eingesetzt werden und unbeabsichtigte negative Folgen haben) und Störquellen. Letztere können entweder intern sein (dh psychologische Blocker, die die Spitzenleistung vereiteln, wie zum Beispiel selbstlimitierende Überzeugungen und schlechtes Selbstvertrauen) oder extern, wie zum Beispiel eine inkompatible Unternehmenskultur oder ein Mangel an ausreichenden Ressourcen.

Wir befürworten drei wirkungsvolle, auf Stärken basierende Strategien für den Umgang mit solchen Risiken: Verwenden Sie Ihre eigenen Stärken, um Risikobereiche auszugleichen, und fordern Sie Kollegen im Team auf, Sie in Bereichen zu ergänzen, in denen Sie schwächer sind riskieren und Versagen verhindern.

Dehnen und optimieren Sie die Stärken, um den Beitrag zu maximieren

Die effektivsten Führungskräfte strecken sich positiv über ihre Komfortzone hinaus und tun dasselbe mit ihren Teams. Sie erweitern die Grenzen des Denkens und der Möglichkeiten und suchen nach innovativen Wegen, um die Ziele der Organisation zu erreichen. Gleichzeitig stärken sie ihre eigene Führung und ihr eigenes Lernen.

Diese Führungskräfte wissen, dass es keinen einheitlichen Ansatz gibt, um das Beste aus anderen herauszuholen. Sie entdecken die Stärken ihrer Mitarbeiter und schaffen ein ansprechendes und herausforderndes Umfeld, in dem die Mitarbeiter ihre Stärken nutzen und ausbauen können. Sie stärken sie durch Unterstützung und Coaching, um sicherzustellen, dass die Menschen die besten Erfolgschancen haben.

Bilden Sie komplementäre Teams um Ihre Stärken

Effektive Teamarbeit ist für Führungskräfte von entscheidender Bedeutung, um mit weniger mehr zu erreichen, die Zusammenarbeit zu verbessern, die Leistung zu steigern und sicherzustellen, dass Innovationstempo und -qualität hoch sind.

Indem Einzelpersonen dabei unterstützt werden, ihre Stärken zu identifizieren und zu ermitteln, wie diese am besten zur Erreichung der Teamziele eingesetzt werden können, wird ein höheres Maß an Klarheit und Rechenschaftspflicht geschaffen und ein höheres Maß an Autonomie gefördert.

Die Förderung ergänzender Partnerschaften innerhalb des Teams, in denen Teammitglieder Kollegen in Bereichen unterstützen, in denen sie aufgrund ihrer herausragenden Stärken schwächer oder weniger entwickelt sind, ist auch eine wirksame Möglichkeit, die Moral, das Vertrauen und die Effektivität des Teams zu verbessern.

Durch den Aufbau eines hohen Bewusstseins für Stärken im Team kann sich das Team auch schneller auf sich ändernde Ziele, Bedürfnisse und Prozesse der Stakeholder einstellen und die Stärken- und Kompetenzbereiche im Team bestimmen, die möglicherweise nicht in der Lage sind, zukünftige Anforderungen zu erfüllen.

Bauen Sie eine positive Kultur des Vertrauens und des Erfolgs auf

Durch die Konzentration auf die Stärken der Führungskräfte und den Aufbau von auf Stärken basierenden Teams schaffen Organisationen Führungskräfte, die selbstbewusster, belastbarer und engagierter sind. Dies wird zu einer positiveren und leistungsstärkeren Organisation führen, da Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiter, die dazu ermutigt werden, sich jeden Tag auf ihre Stärken zu konzentrieren, bis zu sieben Mal mehr in ihrer Arbeit beschäftigt sind. Engagierte Mitarbeiter arbeiten härter und geben mehr von sich selbst an das Unternehmen ab, was einen kraftvollen, tugendhaften Kreislauf von Vertrauen und Erfolg fördert. Und wir alle wissen, dass die besten Talente von einer erfolgreichen und positiven Kultur angezogen werden. Der Kreislauf verstärkt sich also selbst, wie wir bei Unternehmen wie Apple, Google, Innocent, Virgin und Facebook sehen.

Wie können wir dann emotional intelligentere Organisationen aufbauen? Ich höre, dass Sie skeptisch nach HR- und Talent-Führungskräften fragen. Die Lösung ist relativ einfach. Sie identifizieren Führungskräfte, die emotional intelligent sind und durch Stärken wie Empathie, Selbstverbesserung, Mitgefühl und Zusammenarbeit motiviert werden, und Sie trainieren und entwickeln sie, um diese Stärken in Teambesprechungen und täglichen Gesprächen zu optimieren. Das Koppeln dieser Personen mit weniger emotional intelligenten Kollegen und das Verstehen des Nutzens verschiedener Perspektiven und komplementärer Partnerschaften können ebenfalls zu einem starken gegenseitigen Lernen führen. Wenn zu Beginn nur wenige dieser Stärken im Team verfügbar sind, müssen Sie sie möglicherweise in der Organisation einstellen, um ein vielfältigeres Team zu gewährleisten, das alle Stärkenbereiche abdeckt (Relational, Emotional, Thinking und Execution).

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James Brook

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