Comment réussir des conversations de feedback difficiles

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De nombreux gestionnaires et dirigeants éprouvent des difficultés avec les conversations de rétroaction difficiles. Ils n'aiment pas critiquer les gens et craignent de saper leur relation et la motivation de l'employé s'ils fournissent des commentaires difficiles. Cela signifie souvent qu'ils finissent par tomber dans l'un des pièges suivants:

Évitement - ils évitent la conversation dans l'espoir que le problème disparaîtra miraculeusement ou que la mauvaise performance de la personne ne causera pas de problèmes majeurs. Bien sûr, cela arrive rarement. Le problème s'atténue généralement, entraînant des problèmes de performance continus et des frustrations parmi les autres membres de l'équipe.

Réduire les messages difficiles - ils appliquent la populaire «approche sandwich» pour superposer la rétroaction critique entre deux couches de rétroaction positive. Le résultat de cette approche est que les performants finissent par n'entendre que les commentaires négatifs et deviennent démotivés tandis que les mauvais performants quittent la conversation en pensant que leur performance est bonne et qu'ils n'ont rien à faire de différent.

Sur-critique - ils utilisent un ton autocratique, trop critique. Ils généralisent la rétroaction critique à la performance globale de la personne plutôt que de se concentrer sur le comportement qui doit être changé. Donc, ils pourraient dire quelque chose comme «vous êtes toujours négatif dans nos réunions d'équipe» plutôt que «lorsque Sally faisait une présentation lors de la dernière réunion d'équipe, j'ai observé que vous aviez fait un certain nombre de remarques critiques que vous n'aviez pas suffisamment appuyées. Cela m'a laissé frustrée car elle avait fait beaucoup de travail pour se préparer. »C'est une option particulièrement risquée, car elle laisse non seulement les gens démotivés et en colère, mais ouvre également la porte à l'intimidation, aux demandes de licenciement abusif et aux démissions.

Les avantages de l'utilisation d'une approche basée sur les forces pour une rétroaction difficile

Bien qu'elle soit incorrectement qualifiée de «trop positive» par ceux qui ne comprennent pas l'approche, l'approche basée sur les forces offre une nouvelle façon puissante d'aider les gens à faire face aux zones les plus faibles et aux autres risques de performance. Il le fait en:

  • En leur permettant d'avoir des conversations plus honnêtes et axées sur les solutions sur la façon de réduire les zones les plus faibles et d'autres risques pour la performance. Il encourage les gens à réfléchir à leurs forces naturelles et à savoir s'il y a une bonne adéquation entre celles-ci et leur travail. Cela les encourage également à explorer comment tirer parti de leurs propres forces et de celles des autres pour améliorer les domaines où ils sont plus faibles. Changer les zones les plus faibles est un travail difficile car cela implique généralement de changer les habitudes tenaces que nous avons apprises au fil des années, voire des décennies. Cependant, en appliquant nos forces naturelles pour aider à désapprendre les vieilles habitudes et les remplacer par de nouvelles, cela améliore considérablement nos chances de succès.
  • Réduire les craintes et la défense à propos de l'ouverture et de la reconnaissance des zones les plus faibles. L'un des principes fondamentaux de l'approche des forces est que les gens sont tous «pointus», possédant de grandes forces et aussi des faiblesses. Si les managers insistent sur ce point au début d'une conversation de coaching ou de feedback, les gens parleront plus librement de leurs zones les plus faibles et d'autres bloqueurs de performance.
  • Permettre aux gens de réduire les forces qui vont en «surmultipliée». L'overdrive se produit lorsque les gens utilisent trop leurs forces ou dans le mauvais sens, ce qui entraîne des pertes de performances et des dommages aux relations. Par exemple, les personnes qui sont trop confiantes peuvent devenir arrogantes et celles qui sont trop compatissantes peuvent devenir trop impliquées dans les problèmes personnels des employés. Les effets limitatifs des forces exagérées se sont révélés, grâce à la recherche, être une source plus importante de mauvaises performances que des faiblesses de compétences plus évidentes. Cependant, selon notre expérience, seulement environ 5% des employés comprennent leurs risques de surcharge, ce qui déclenche ces comportements et comment les éviter.

Six étapes pour améliorer l'impact des commentaires sur le développement

En nous basant sur des décennies d'expérience pour aider les gestionnaires et les dirigeants à gérer des conversations de rétroaction difficiles, nous recommandons d'appliquer les 6 étapes suivantes:

  1. Utilisez la BID Feedback Technique ™ (voir ci-dessous) - Utilisez un processus de rétroaction structuré comme BIDpour vous assurer que vos commentaires sont au point et couvrent tous les aspects clés que vous devez dire pour augmenter la probabilité qu'ils soient traités.
  2. Concentrez-vous sur le comportement, pas sur la personne - Assurez-vous de ne pas critiquer ou juger la personne; soyez précis sur le comportement que vous aimeriez voir changé et son impact.
  3. Assurez-vous d'être bref - Les récepteurs de rétroaction préfèrent les messages clairs et nets, donc ne divaguez pas et ne fournissez pas de longues explications. Pas plus de 20 à 40 mots est une bonne règle à appliquer.
  4. Donnez à la personne l'occasion de clarifier - Assurez-vous que la personne comprend les commentaires. Leur donner l'occasion de poser des questions de clarification.
  5. Reconnaître les préoccupations ou les émotions de l'autre personne - Permettez à la personne d'exprimer son point de vue et de reconnaître toute émotion déclenchée par la rétroaction.
  6. Faites des suggestions sur ce qu'ils peuvent faire différemment - Fournissez des idées spécifiques pour aider la personne à changer son comportement. Pour encourager l'appropriation et l'engagement, vérifiez si la personne les perçoit comme utiles et explorez les moyens de les adapter pour tenir compte de leur propre style et de leurs forces.

BID Feedback Technique ™

Bcomportement

  • Qu'ont-ils fait et quel était le contexte?
  • Cette étape consiste à aider la personne à comprendre le comportement spécifique et les situations dans lesquelles elle s'est produite.

Par exemple:

«Lors de la réunion d'équipe hier, j'ai remarqué que vous avez interrompu Susan à plusieurs reprises.»

Impact

  • Quel est l'impact sur vous, l'équipe et les performances?
  • Beaucoup de gens ignorent l'impact de leur comportement. Bien que leurs intentions soient probablement très positives, leur comportement provoque des résultats négatifs qui leur sont inconnus. Les gens sont généralement plus motivés à changer lorsqu'ils comprennent «pourquoi» quelque chose est important de changer.

Par exemple:

«J'étais frustrée que Susan n'ait pas pu faire passer ses points et l'équipe a raté sa contribution.»

Do différemment

  • Qu'est-ce que la personne doit faire de plus ou différemment pour améliorer ses performances?
  • Aidez la personne en lui fournissant des suggestions et des conseils précis sur ce qu'elle peut faire différemment pour s'améliorer.
  • Aidez la personne à utiliser ses propres forces et celles de ses collègues pour améliorer ses performances (dans la mesure du possible).

Par exemple:

«La prochaine fois, ce serait formidable de vous voir donner à Susan l'occasion de terminer ce qu'elle dit. Peut-être pourriez-vous aussi l'inviter à donner son avis de temps à autre. »

Repérer de bonnes performances et donner des commentaires positifs

Parce que la plupart des êtres humains sont conditionnés à se concentrer davantage sur les négatifs que sur les positifs - ce que les psychologues appellent le «biais de négativité», la plupart des managers passent 80% de leur temps à donner des commentaires critiques ou négatifs et seulement 20% du temps à donner des commentaires positifs. Il est important que les managers inversent ce ratio s'ils souhaitent instaurer la confiance et le respect avec leurs employés et en tirer le meilleur parti. La plupart des gens, en particulier les plus performants, sont stimulés par la louange et la reconnaissance.Il est donc essentiel que les gestionnaires apprennent à repérer les personnes qui réussissent bien et à leur donner des commentaires pour reconnaître et encourager des exemples de comportement positif.

La technique BID peut également être appliquée dans ces situations avec le «D» se référant à des choses qu'ils peuvent «Do plus de ”.

Bien sûr, fournir des commentaires constructifs ne fonctionne pas toujours et certains employés ne veulent pas ou ne peuvent pas changer. Dans ces cas, il est important que les managers traitent la question de manière franche, honnête et décisive, idéalement avec le soutien de leur responsable RH ou partenaire. Même dans les situations les plus difficiles, l'approche des points forts fournit une «lentille» puissante pour donner un sens à ce qui se passe et comment y faire face. Par exemple, certaines personnes sont moins performantes parce que leurs points forts sont mal adaptés aux exigences de l'emploi et dans ces cas, il est toujours préférable de les aider à trouver un autre poste pour lequel ils sont mieux adaptés plutôt que d'espérer que la situation se résoudra d'elle-même.

L'utilisation d'une approche de rétroaction qui incorpore les principes de l'approche basée sur les forces offre un moyen plus efficace de relever l'un des plus grands défis que nous voyons pour les gestionnaires et les dirigeants. La clé n'est pas d'éviter ces conversations difficiles ou d'utiliser une approche «sandwich» à messages mixtes qui soit déroutante et démotivante. En ayant des conversations honnêtes sur le comportement problématique et en utilisant la technique BID décrite ci-dessus, les gestionnaires peuvent garantir que les conversations entraînent un changement de comportement durable, des niveaux de motivation plus élevés et de meilleurs résultats.

James Brook

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