L'agilité du leadership en période de changement: les bases du leadership (partie 9)

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Les dirigeants d'aujourd'hui sont de plus en plus confrontés à des environnements hautement volatils et changeants. Ils doivent faire plus avec moins et exécuter avec précision dans des environnements marqués par une grande incertitude, des flux et une complexité croissante. Pour ce faire, ils doivent développer leur agilité afin de s'assurer qu'ils s'adaptent et dirigent de manière à ce que l'organisation soit bien positionnée pour relever ces défis. Être agile face à ce tsunami de changement est loin d'être facile. Cependant, nos recherches et nos décennies d'expérience ont révélé que les 7 clés d'agilité suivantes aideront les dirigeants à trouver leur vérité dans le Nord en ces temps de changement sans précédent:

Soyez clair sur les résultats et le but du changement

Les dirigeants agiles engagent les employés et les autres parties prenantes à clarifier leur «image de réussite» pour le changement. Ils expliquent également la justification du changement - pourquoi il est important et comment il créera de la valeur pour l'organisation et les clients. Cette vision et ces objectifs de haut niveau fourniront une feuille de route pour les efforts de changement et garantiront que l'activité, les décisions et les comportements sont alignés et ciblés. Sans cette clarté, il est peu probable que le changement réussisse car les gens ne savent pas à quoi le résultat final devrait ressembler et les avantages du changement.

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Construisez une culture agile

Pour construire une culture agile et adaptable, les dirigeants doivent faire évoluer leurs équipes au-delà du développement de leurs compétences fonctionnelles et techniques spécifiques à l'emploi.

Ils doivent encourager les gens à apprendre à être prêts à changer leurs objectifs, leur état d'esprit et leurs compétences à mesure que les conditions externes et internes changent. Cela implique de remettre en question les anciennes hypothèses sur la façon dont les choses fonctionnent et d'être ouvert à l'apprentissage de nouvelles compétences et de façons d'appliquer leurs forces pour trouver des moyens plus intelligents d'obtenir des résultats. Pour ce faire, il faut une approche curieuse et ouverte d'esprit, ce que la professeure de psychologie de Stanford, Carol Dweck, appelle un «état d'esprit de croissance». Tout comme un athlète de haut niveau ou un artiste du spectacle, cet étirement positif et cet apprentissage continu aideront les gens à atteindre les limites supérieures de leur potentiel et à rester agiles pour s'adapter à tout ce qui leur est proposé.

Concentrez-vous sur les points positifs

L'énergie positive est le carburant d'un changement réussi, les dirigeants doivent donc aider les gens à se frayer un chemin à travers les aspects difficiles du changement en se concentrant sur les aspects positifs. Ils peuvent le faire en concentrant l'attention des gens sur leurs forces, leurs succès, leurs idées et leurs possibilités. Ce sont les capacités de changement positif qui aideront les gens à se sentir suffisamment autonomes et confiants pour aller de l'avant. Le pessimisme et un état d'esprit négatif devraient faire surface et être confrontés, car ils ne feront qu'engendrer la peur, l'inaction et un sentiment d'impuissance, gênant les efforts de changement. Les leaders agiles reconnaissent qu'ils doivent accentuer les points positifs et inspirer les autres à soutenir la vision en mettant l'accent sur les conséquences et les avantages positifs de l'alignement autour du changement.

Soutenir les gens par le changement

Les dirigeants doivent avoir l'intelligence sociale et émotionnelle pour s'accorder sur la façon dont le changement affecte les pensées, les sentiments et les comportements de leurs employés, clients et autres parties prenantes.

Les psychologues ont constaté que les employés sont souvent bloqués émotionnellement dans les premières phases du processus de changement, sapant toute transition significative. La résistance provient d'une variété de sources, y compris la confusion sur ce qu'il faut faire, une perte perçue de statut et de contrôle, l'incertitude quant à l'avenir et le stress résultant de l'augmentation de la charge de travail. La résistance prend de nombreuses formes et peut aller des grognements et de la résistance passive-agressive à la colère et à l'hostilité.

Les dirigeants doivent comprendre comment les gens se sentent et offrir un soutien et des encouragements pour aider les gens à traverser la transition. Les meilleures pratiques comprennent:

  • Expliquer les raisons du changement et pourquoi il est important de réaliser la vision et les objectifs de l'entreprise.
  • Écouter avec une réelle empathie les préoccupations, les problèmes et les défis auxquels les gens sont confrontés et les aider à les surmonter.
  • Mettre en évidence les risques de ne pas changer et les avantages de la nouvelle situation
  • Offrir aux gens un soutien pratique pour les aider à faire la transition (p. Ex., Encadrement ou mentorat).
  • Agir comme modèle pour aider les gens à comprendre à quoi devraient ressembler les nouveaux comportements et attitudes et pourquoi ils sont importants pour réussir.
  • Construire un groupe de «champions du changement» ou défenseurs et utiliser ces personnes pour persuader ceux qui sont plus lents à s'adapter.

Cependant, si toutes ces tentatives échouent, les dirigeants devront, en dernier recours, être directifs et dire aux gens comment ils doivent changer, surtout si le besoin de changement est urgent ou si la résistance est têtue et déraisonnable.

Improviser et expérimenter

Les leaders agiles ont l'esprit d'entreprise et l'approche. Ils ne planifient pas tous les aspects du changement du début à la fin dans les moindres détails, puis l'implémentent. Au lieu de cela, ils supposent qu'un changement efficace est un processus en zigzag et pilotent différentes solutions pour voir laquelle est la meilleure aux yeux des employés, des clients et des autres parties prenantes. Cette approche reconnaît l'importance de «l'échec rapide» et implique l'improvisation, l'apprentissage rapide et l'itération pour améliorer et affiner en permanence les plans, les produits et les processus. Ce processus doit être aussi engageant que possible pour les employés et peut, dans de nombreux cas, être à la fois amusant et stimulant. Une fois que la meilleure solution a été testée et ajustée, elle doit être documentée et partagée avec d'autres personnes de l'organisation pour garantir la mise en œuvre des changements dans l'ensemble de l'entreprise.

Tirer parti des forces de l'équipe

Les dirigeants agiles reconnaissent que des problèmes et des défis de plus en plus complexes ne peuvent être résolus que par un travail d'équipe plus fluide, efficace et collaboratif. Plutôt que d'avoir un effectif stable, des équipes agiles sont formées autour de projets et de défis spécifiques pour assurer une rotation rapide des solutions, conférant à ces organisations un avantage concurrentiel significatif. Les membres de l'équipe sont divers et proviennent de différentes parties de l'organisation afin de garantir toutes les compétences, connaissances et expériences pertinentes pour s'attaquer au problème spécifique. La popularité croissante du «hackathon», un événement de type sprint d'une journée ou plus au cours duquel des codeurs et d'autres s'associent pour concevoir de nouveaux logiciels ou résoudre des problèmes, est un exemple de la façon dont les équipes agiles peuvent travailler. D'autres secteurs pourraient bénéficier de ces formes collaboratives et créatives de travail d'équipe.

Mesurer et récompenser les progrès

Il est important pour les dirigeants de montrer aux gens que les résultats et les avantages du changement promis sont réellement réalisés. Par conséquent, les dirigeants doivent s'assurer qu'ils découvrent et partagent les améliorations. Même les petites victoires devraient être capturées car ce sont ces petites victoires qui mèneront finalement à de plus grands changements.

Les dirigeants doivent s'assurer que ces modifications sont partagées régulièrement lors des réunions d'équipe et sur les réseaux sociaux appropriés, par exemple via SharePoint ou un groupe WhatsApp d'équipe. Les efforts et les comportements spécifiques qui conduisent aux résultats du changement doivent être distingués et reconnus. Les récompenses monétaires et non monétaires (y compris les congés, les cadeaux et les jours de «lettre rouge») peuvent également être utilisées pour récompenser des contributions importantes. Cela encouragera ceux qui sont plus lents à changer à sortir de leur zone de confort et à essayer de nouvelles façons de travailler. Cela accélérera également l'adoption du changement par les employés, créant un effet de «point de basculement» où la majorité fera avancer le changement.

Ghandi a fait la remarque suivante: «Vous devez être le changement que vous voulez voir dans le monde.» Les dirigeants agiles comprennent et acceptent que leur monde change très rapidement. Ils reconnaissent l'importance de modeler les attitudes, les comportements et les priorités efficaces qui sont importants pour aborder le changement de manière positive. Ils vont au-delà de la vision et des mots, vers l'action, l'expérimentation et l'amélioration continue, s'assurant de tirer parti des forces de leurs employés et de les optimiser pour créer un avenir meilleur que le passé.

James Brook

lecture recommandée
Bridges, W. (1991). Gérer les transitions: tirer le meilleur parti du changement. Lecture, messe: Addison-Wesley.
Dweck, CS (2008). Mindset: la nouvelle psychologie du succès. New York: Livres Ballantine.
Kotter, JP (1996). La conduite du changement. Boston, MA: Harvard Business School Press.

 

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