Il est temps de retirer les systèmes de compétences?

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Il est peut-être temps de retirer les systèmes de compétences, non pas parce que nous avons trouvé la solution miracle pour les remplacer, mais parce qu'ils ont simplement eu leur temps et ne créent plus de valeur pour les organisations.

Lorsqu'ils ont été conçus à l'origine au début des années 1970, les cadres de compétences offraient une solution convaincante pour aider à évaluer, développer et gérer les talents dans le but d'augmenter la valeur des individus et des équipes de l'organisation. Cependant, ils sont loin de cet objectif déclaré et dans un monde de plus en plus volatile et incertain, ils ressemblent de plus en plus aux premiers téléphones portables des années 1980 à une époque numérique radicalement différente, la 4G. Il existe un certain nombre de raisons pour lesquelles ces cadres ne créent plus de valeur:

Rigidité
Les modèles de compétences traditionnels sont conçus en supposant que les emplois et les organisations ne changent pas beaucoup, ils supposent que les spécifications du travail établies aujourd'hui seront les mêmes dans quelques mois, voire des années, et que les critères utilisés pour sélectionner les talents et les hauts potentiels aujourd'hui seront être le même dans un an. Cependant, dans un monde en évolution rapide et incertain, cela ne pourrait pas être plus trompeur. Les emplois, les équipes et les entreprises changent presque constamment et les personnes embauchées pour faire un travail dans le secteur du savoir font rarement le même travail plusieurs mois, voire plusieurs semaines après leur embauche. Les cadres de compétences rigides et encombrants ne sont tout simplement pas conçus pour tenir compte de l'évolution rapide du monde dans lequel nous vivons.

Hypothèse unique
Les modèles de compétence sont basés sur l'hypothèse douteuse que tous les bons interprètes obtiennent leurs résultats de la même manière. La recherche montre que ce n'est tout simplement pas le cas; différents détenteurs de rôles mettent leurs compétences et leurs forces uniques au service de différentes manières pour obtenir des résultats tout aussi bons. Tout ce qui finit par se produire si nous imposons des cadres de compétences aux gens, c'est que nous finissons par restreindre la créativité et les comportements individuels qui sont différents de la norme ou de la façon acceptée de faire les choses. C'est particulièrement le cas lorsque les compétences sont fortement renforcées par la gestion de la performance et le système de récompense de l'entreprise. Imaginez le résultat si les idées et le comportement de Richard Branson ou Steve Job avaient été limités par un cadre de compétences rigide - nous n'aurions peut-être jamais vu les résultats de leur caractère unique et de leur génie. Bien sûr, cette hypothèse unique convient également à la réflexion actuelle sur les lieux de travail inclusifs qui répondent à divers points forts, personnalités, antécédents et styles de travail. Plutôt que de mettre les gens dans des boîtes étroites, les meilleurs lieux de travail cherchent à comprendre et à jouer sur les forces uniques des gens, leur permettant d'apporter le meilleur d'eux-mêmes au travail chaque jour.

Les compétences ne dynamisent pas les gens
OK, alors quand avez-vous vu pour la dernière fois un gestionnaire ou un employé parler avec enthousiasme de leur cadre de compétences et de la façon dont cela les a aidés au travail? Dans un monde où l'engagement et la motivation sont une priorité absolue, les compétences ne tiennent pas compte de ce qui passionne vraiment les gens et ne font donc rien pour augmenter la motivation et créer des lieux de travail positifs et inspirants. En fait, les compétences bureaucratiques, rigides et à taille unique appliquées dans de nombreuses organisations sapent souvent l'énergie positive et le moral. Afin de créer un sentiment d'objectif clair et d'excitation, les organisations ont besoin de différents outils et processus qui jouent sur les forces des gens et les aident à comprendre les tâches / activités qui les stimulent vraiment plutôt que d'évaluer et de développer simplement des domaines de compétence dans lesquels ils pourraient être bons, mais ne sont pas du tout passionnés.

Nous ne suggérons pas que les organisations dotées de cadres de compétences bien conçus et intégrés devraient les abandonner. Cependant, ils devraient être appliqués avec plus de flexibilité, de compétence et de réalisme, en tenant compte du fait que les employés, comme les athlètes professionnels, ne possèdent que quelques forces distinctives; ils ne peuvent pas être tout aussi bons dans la longue «liste de souhaits» de comportements et de compétences généralement exigés des organisations. Bien sûr, les entreprises plus innovantes et agiles comme les entreprises en ligne et les banques challenger pourraient vouloir s'éloigner complètement des compétences. Ceux qui le feraient seraient bien avisés de les remplacer par des approches plus énergiques et plus inclusives, car il existe de plus en plus de preuves montrant le lien entre ces approches et les résultats positifs sur le lieu de travail, y compris l'amélioration de la fidélité des clients, la productivité, le travail d'équipe et les résultats financiers.

James Brook

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