Betrokkenheidsgesprekken: leiderschapsbenodigdheden (deel 6)

Delen op Facebook
Delen op Twitter
Delen op LinkedIn

Formuleus, tijdrovend en demotiverend, is het een wonder tweederde van organisaties voelen de huidige benadering van taxaties moet worden herzien? De bureaucratie en de verveling rond bestaande processen hebben ertoe geleid dat gerenommeerde managementadviesbureaus en toonaangevende merken - zoals Deloitte en Adobe - stoppen met het gebruik van traditionele beoordelingen.

Het staat buiten kijf dat taxaties voor veel managers en medewerkers een ontmoedigende ervaring zijn. Een sterke nadruk op negatieve feedback betekent dat managers een aanzienlijke hoeveelheid tijd besteden aan het bekritiseren van werknemers, waardoor het personeel zich ondergewaardeerd en gedemotiveerd voelt. Veel managers vrezen het proces, omdat ze vrezen dat werknemers een negatieve reactie op bepaalde feedback zullen hebben. Taxaties hebben echter het potentieel om excellentie te inspireren door mensen positief uit te rekken om hun sterke punten te optimaliseren, prestatierisico's te verminderen en verder te gaan dan wat zij dachten dat mogelijk was.

Dus, wat is de echte waarde van prestatiegesprekken en hoe kunnen managers beoordelingsvrees uitbannen voor zowel zichzelf als hun werknemers?

  1. Omarm de regel van drie voor het stellen van doelen

Met te veel taken om hun aandacht op te richten, kunnen werknemers snel een burn-out bereiken en in de tekortenval terechtkomen. Toch kan dit scenario gemakkelijk worden vermeden door prioriteiten efficiënt te beheren - het stellen van niet meer dan drie doelen voor elk individu om gedurende een periode van drie maanden te voltooien in wat wij de "3 x 3" -benadering van doelen stellen noemen.

Het stellen van doelen aan het doel en de algemene doelen van het bedrijf is van vitaal belang om ervoor te zorgen dat mensen een duidelijker betekenisgevoel hebben en begrijpen hoe ze een waardevolle bijdrage zullen leveren aan het doel van de organisatie.

Flexibiliteit staat voorop en managers moeten voorzichtig zijn om ervoor te zorgen dat doelen worden gewijzigd wanneer de zakelijke realiteit en de marktomstandigheden veranderen. Irrelevante doelen dienen weinig anders dan om af te leiden, dus regelmatige check-ins zijn cruciaal om te beoordelen en, waar nodig, doelen en prioriteiten aan te passen.

Ten slotte moet bij het stellen van doelen rekening worden gehouden met de prestaties en passie van uw mensen en moeten mensen - met name uw A-spelers - worden 'uitgerekt' voorbij hun 'comfortzone'. Doelen die te gemakkelijk zijn, zullen leiden tot zelfgenoegzaamheid en middelmatige prestaties, terwijl te moeilijke doelen kunnen leiden tot frustratie en paniek.

  1. Verlaat de verouderde 'sandwichbenadering'

De sandwichbenadering wordt al tientallen jaren erkend als het juiste beoordelingsmodel voor human resources en managers. Bedoeld om de impact van negatieve feedback te verzachten door deze tussen een positieve openings- en slotverklaring te plaatsen, is deze methode eigenlijk alleen maar het verplaatsen van de aandacht van de medewerker naar de verkeerde prestatiegebieden. Sterke artiesten zullen zich vaak concentreren op de negatieve aspecten van de boodschap en hun beoordeling gedemotiveerd laten over de gebieden waar ze moeten verbeteren. Slechte artiesten zullen er echter voor kiezen om alleen de positieve feedback te erkennen en hun beoordeling achter te laten met een onnauwkeurig beeld van hun huidige prestatieniveau.

Zorg voor stabiele of topperformers dat uw uitvoeringsgesprekken gericht zijn op sterke en toekomstige prestaties in plaats van zwakke punten en eerdere prestaties als u ze wilt motiveren en de prestaties wilt versnellen.

Voor onderpresteerders, wees eerlijk en direct zodat ze de specifieke gebieden begrijpen waarop ze onderpresteren. Zorg ervoor dat je constructief en ondersteunend blijft en communiceer tegelijkertijd wat ze moeten verbeteren of anders doen om aan de verwachtingen te voldoen.

  1. Benadruk sterke punten om ontwikkeling te stimuleren

De typische beoordeling is sterk gericht op het bekijken van activiteiten in het verleden om prestatieniveaus te peilen en beschouwt zwakke punten als de belangrijkste focus voor ontwikkeling. Het is niet verwonderlijk dat deze techniek de neiging heeft om inspanningen om de prestaties en motivatie te verbeteren, te ondermijnen. Om progressie te vergemakkelijken, moeten beoordelingen de nadruk leggen op de factoren die individuen stimuleren en inspireren - hun sterke punten en successen.

Voor werknemers die aan acceptabele prestatienormen voldoen of deze overtreffen, kunnen op sterkte gebaseerde beoordelingen indrukwekkende resultaten opleveren. Volgens een studie van de Corporate Leadership Council uit 2005 waarbij 135 organisaties betrokken waren, was de prestaties met bijna 40% * verbeterd door de nadruk te leggen op persoonlijkheid en prestatiekrachten tijdens prestatiegesprekken.

Om deze aanpak te implementeren, moeten managers werkplekactivisten worden in plaats van kritische juryleden, en moeten werknemers in staat worden gesteld hun toekomst vorm te geven door te benadrukken wat ze kunnen bereiken met ondersteuning en coaching.

Door de volgende coachingvragen te stellen tijdens regelmatige check-ins, stimuleert u een vooruitdenkende en oplossingsgerichte focus:

  1. Wat denk je dat je bijzonder goed hebt gedaan?
  2. Wat waren de meest stimulerende aspecten van het werk? En de minste stimulerende werking?
  3. Wat wilt u leren om uw sterke punten en prestaties te optimaliseren?
  4. Wat zijn jouw uitdagingen of blokkers? Wat kunt u doen om deze aan te pakken?
  5. Welke ideeën en oplossingen heeft u om de doelstellingen van uw / team te helpen realiseren?
  1. Neem een ​​realistisch standpunt in over zwakke punten

Een focus op sterke punten betekent niet dat slechte prestaties over het hoofd moeten worden gezien. In feite kan een op sterke punten gebaseerde benadering van beoordelingen helpen om zwakkere gebieden effectiever te overwinnen, omdat managers en medewerkers manieren bedenken om met overdreven sterke punten om te gaan - sterke punten die op de verkeerde manier of op het verkeerde moment worden gebruikt - die de prestaties ondermijnen. Aandacht voor detail kan bijvoorbeeld perfectionisme worden en zelfvertrouwen kan arrogantie worden. Deze overdreven sterke punten zijn vaak de belangrijkste oorzaak van tekortkomingen in de prestaties en het corrigeren ervan kan leiden tot grote prestatieverbeteringen. Overweeg manieren om sterke punten te gebruiken om zwakkere gebieden en andere prestatieblokkades te overwinnen, kan ook de defensiviteit verminderen en creatieve technieken promoten om met hardnekkige zwakheden om te gaan. Het kan bijvoorbeeld nuttig zijn voor teamleden om samen te werken met anderen op hun afdeling die de sterke punten hebben die ze missen.

Taxaties voor personen die niet aan aanvaardbare normen voldoen, moeten gebieden benadrukken waar ontwikkeling vereist is en moeten maatregelen voor verbetering overeenkomen. Fouten moeten ook worden behandeld als een leermogelijkheid in plaats van een strafbaar feit, waardoor een omgeving van transparantie wordt gestimuleerd waarin werknemers gemotiveerd zijn om te leren en uitdagingen aan te gaan.

Het is echter belangrijk te erkennen dat kwetsbaarheden vaak integraal deel uitmaken van de persoonlijkheid van een individu en waarschijnlijk niet zullen veranderen. Hoewel neurowetenschappelijk onderzoek heeft aangetoond dat gedrag kan worden gewijzigd, zal het proberen om een ​​nieuwe vaardigheid in te bedden wanneer een individu niet het basispotentieel heeft of de neiging niet succesvol zal zijn.

Organisaties moeten individuen matchen met rollen die passen bij hun natuurlijke sterke punten door individuen te koppelen aan anderen die complementaire vaardigheden bezitten of door het gebruik van performance software-oplossingen die de impact van zwakke punten verminderen.

  1. Het belang van feedback… en veel

Op dezelfde manier dat sportmensen objectieve en robuuste feedback nodig hebben om te verbeteren en dit meestal krijgen van meerdere bronnen (coaches, fysio's, camera's, collega-atleten, enz.), Hebben ook werknemers feedback van hoge kwaliteit nodig om te leren en te verbeteren. Dit moet niet alleen door uzelf worden geleverd, maar ook door collega's, klanten en andere belangrijke belanghebbenden die de mogelijkheid hebben om de prestaties van de persoon te observeren. Er is een groeiend aantal apps en technische platforms die de persoon kunnen helpen om realtime feedback van collega's te krijgen, maar meer basale e-mailgestuurde processen kunnen even goed werken. We raden altijd aan dat de werknemer (of manager) de volgende feedback over zijn prestaties verzamelt vóór driemaandelijkse check-ins of aan het einde van kritieke projecten:

  • Wat heb ik bijzonder goed gedaan?
  • Welke specifieke acties helpen mijn relaties verbeteren?
  • Welke specifieke acties helpen mijn prestaties te verbeteren?

Werknemers moeten ook worden aangemoedigd om op elk gewenst moment feedback te verzamelen en anderen ongefundeerde feedback te geven, hetzij informeel of met behulp van een meer formeel op technologie gebaseerd proces.

  1. Ga snel om met hardnekkige prestatieproblemen

De grootste fout die managers zien maken bij het beheren van prestaties, is het vermijden of besluiteloos omgaan met prestatieproblemen die duidelijk niet verdwijnen.

Door middel van open en eerlijke gesprekken moeten managers diagnosticeren of een onderpresteerder kan worden omgedraaid en, zo niet, moeten ze samenwerken met HR om het probleem snel op te lossen met behulp van de relevante beleidslijnen en procedures van het bedrijf.

Een kort overzicht van het door ons aanbevolen proces vindt u hieronder:

Aanbevolen proces

Om de angst voor beoordelingen te vervangen door motiverende prestatiegesprekken, moeten managers hoge prestatienormen stellen en mensen in staat stellen hun sterke punten en volledige potentieel te ontdekken en te optimaliseren. Dit vereist de rol en mindset van een 'werkplek-energizer' en het oefenen van behendige doelen stellen, regelmatige coachinggesprekken, feedback van hoge kwaliteit, positieve stretch en waar nodig snel en daadkrachtig management van onderpresteerders.

James Brook

Referenties
* Corporate Leadership Council (2005). Verbetering van de resultaten van het onderzoek naar talentmanagement.

Bekijk onze voorbeeldrapporten

U hebt enkele vragen over Strengthscope®
Je bent klaar om in Strengthscope te kijken® om te zien hoe het voor u kan werken
HET LEVEN VAN HET LEVEN VAN

Scroll naar boven

Omdat steeds meer mensen over de hele wereld worden getroffen door het coronavirus (COVID-19), willen we dat onze klanten en de gemeenschap weten dat Strengthscope u in deze uitdagende tijd het gebruikelijke hoge niveau van ondersteuning en service blijft bieden.

Gisteren, 16 maart hebben we, in overeenstemming met de regering en de medische begeleiding, gevraagd dat het Strengthscope-team tot nader order thuiswerkt. Voor ons betekent dit simpelweg een uitbreiding van ons werk vanuit huis-beleid, dat al een tijdje succesvol loopt. Daarom is onze klantervaring, inclusief technische ondersteuning, klantensucces en alle andere afdelingen, beschikbaar voor onze klanten om op de gebruikelijke manieren contact op te nemen.

We zullen onze trainingen en workshops verplaatsen naar virtuele alternatieven, een aanpak die we al enige tijd met succes gebruiken, met geweldige feedback van klanten.

Namens het Strengthscope-team wensen wij u en uw gezin de beste gezondheid in deze uitdagende omstandigheden. Laten we voor elkaar zorgen.