Prestaties opnieuw uitvinden - Tijd voor een nieuwe aanpak

Delen op Facebook
Delen op Twitter
Delen op LinkedIn

Een van de meest voorkomende vragen die we HR-beslissers en professionals horen stellen, is waarom het misschien wel het meest krachtige hulpmiddel in het HR-arsenaal is dat zulke verschrikkelijke resultaten oplevert. In elke andere discipline zou een tool met zo'n slechte staat van dienst vrijwel zeker zijn weggegooid of radicaal veranderd, maar we lijken niet of niet bereid om alternatieven te formuleren waardoor medewerkers zich gemotiveerd voelen om hun prestaties en betrokkenheid te verhogen naar niveaus die organisaties nodig hebben om te blijven succesvol in de hyper-competitieve, snel veranderende zakelijke omgeving van vandaag.

>> Zie hoe Strengthscope® kan een duidelijk beeld geven van de sterke punten en risico's van elke werknemer op het werk

iStock_000015669765Klein

De realiteit is dat de meeste beoordelingssystemen in organisaties tegenwoordig zeer procedureel en bureaucratisch van aard zijn en veel vervelende formulieren met zich meebrengen die doorgaans meer tijd kosten dan de gesprekken zelf. Zoals opgemerkt door de overleden managementgoeroe en auteur Peter Drucker, vinden zowel managers als werknemers het proces niet leuk.

Managers haten het vanwege de bergen papierwerk en het feit dat ze zo zijn opgezet dat managers veel tijd moeten besteden aan het bekritiseren van anderen. Werknemers houden over het algemeen niet van het proces omdat ze weten dat hun manager gedwongen is om hen te bekritiseren om elke loonverhoging te rechtvaardigen die gemiddeld of onder het gemiddelde is en omdat de meeste managers slecht zijn uitgerust voor dit soort confronterende discussie, waardoor de werknemer zich gedemotiveerd en gedevalueerd voelt.

Dus hoe kunnen we enkele van de veelvoorkomende problemen aanpakken die inherent zijn aan taxaties van vandaag?

1. Gooi de veelgebruikte sandwichbenadering weg

Al tientallen jaren pleiten human resources en trainingsprofessionals enthousiast voor het gebruik van een sandwichbenadering als een aanbevolen formule voor het houden van beoordelingsgesprekken. De bedoeling van deze benadering, waarbij de negatieve feedback tussen een positieve openings- en sluitingsverklaring wordt ingeklemd, was om de klap van de meer kritische feedback op te vangen. De sandwichbenadering is echter typisch contraproductief bij gebruik met zowel slechte als uitstekende artiesten. Arme artiesten besteden selectieve aandacht aan de positieve berichten en verlaten de vergadering met het gevoel dat ze het beter hebben gedaan dan ze eigenlijk hebben gedaan, terwijl uitstekende artiesten zich alleen richten op de negatieve delen van de boodschap en de vergadering gedemotiveerd laten over de gebieden waarin ze zijn gevallen kort.

2. Focus op sterke punten en toekomstige mogelijkheden

De overgrote meerderheid van de beoordelingen is grotendeels op zwakte gericht en retrospectief van aard. Uit tientallen jaren onderzoek blijkt echter dat dit waarschijnlijk de motivatie, het zelfvertrouwen en de prestaties ondermijnt. Onze ervaring is dat de beste strategie is om zich primair te concentreren op de successen en sterke punten van de persoon (dat wil zeggen, onderliggende kenmerken die de persoon van energie voorzien en hen in staat stellen om topprestaties te bereiken) op voorwaarde dat ze aan de verwachtingen voldoen of deze overtreffen. In de meeste organisaties valt ongeveer 80% van het personeel in deze prestatiecategorieën. Natuurlijk, als mensen onder de vereiste normen vallen, moet het gesprek worden gericht op hun tekortkomingen, met een robuust onderzoek naar de redenen hierachter en specifieke overeengekomen acties voor verbetering. De persoon moet zonder enige twijfel worden achtergelaten dat hij / zij moet verbeteren en welke ondersteuning ze kunnen verwachten om hun prestaties te verbeteren.

Uit een studie van de Corporate Leadership Council uit 2005 met gegevens van meer dan 90 werknemers in 000 organisaties bleek dat de focus op persoonlijkheid en prestatiekrachten een van de sterkste gevolgen had voor de prestaties van alle lijnmanagersacties, met een verbetering van de prestaties met bijna 135%. Om deze positieve effecten te bereiken, moeten de meeste organisaties de manier waarop ze hun beoordelingssystemen en training voor lijnmanagers structureren radicaal heroverwegen. Om een ​​hoge mate van openheid, empowerment en samenwerking bij beoordelingen te bewerkstelligen, moeten innovatieve op kracht gebaseerde denkwijzen en werkwijzen worden geïmplementeerd. Managers zullen hun rol dan minder beschouwen als rechter en kritische ouder en meer als maximizer en enabler of de sterke punten van werknemers.

In plaats van 80% van de tijd terug te kijken naar wat de persoon heeft gedaan, pleiten wij er ook voor om het grootste deel van de tijd te concentreren op wat de persoon in de volgende beoordelingsperiode zou willen doen - de kansen die zij zien om hun sterke punten en vaardigheden, zodat ze een bijdrage kunnen leveren in de bovenste reeksen van hun potentieel.

3. Wees realistisch over hoeveel zwakke punten kunnen worden gewijzigd

Focussen op de sterke punten van werknemers betekent niet dat zwakke punten moeten worden genegeerd. Ze moeten worden opgedoken, besproken en aangepakt, vooral wanneer ze de prestaties van de rol ondermijnen. De discussie moet echter accepteren dat iedereen kwetsbaarheden heeft en dat veel van die diepgeworteld in de kernpersoonlijkheid van de persoon waarschijnlijk niet veel zullen veranderen. Natuurlijk bevestigt de nieuwste neurowetenschap dat mensen nieuwe gewoonten en gedragingen kunnen leren, maar proberen om meesterschap te ontwikkelen in iemand die niet het basispotentieel of -belang heeft, is een zinloze onderneming; het werkt gewoon niet. Het is veel gemakkelijker om iemand anders te vinden met de juiste natuurlijke sterke punten om het werk uit te voeren of om de negatieve implicaties van de zwakte zoveel mogelijk te verminderen om te voorkomen dat de persoon faalt. Er zijn talloze manieren om dit te doen, van het helpen van de persoon om partners te vinden die hij kan koppelen met complementaire sterke punten, via mentoring en coaching, tot het uitbesteden van delen van het werk of het vinden van op technologie gebaseerde oplossingen om de impact van de zwakker gebied.

Evenzo moeten fouten niet worden behandeld als strafbare 'misdaden', maar als aanvaardbare leermogelijkheden, vooral wanneer ze zich de eerste keer voordoen. Dit motiveert niet alleen de persoon, maar stimuleert ook een cultuur van leren, transparantie, eerlijkheid en innovatie.

4. Focus op een paar hoofdprioriteiten tegelijk

Veel recent onderzoek heeft het belang benadrukt van het concentreren van de aandacht van werknemers om de aandachtstekortval, overbelasting en het risico op burn-out te vermijden die we tegenwoordig in veel organisaties zien. Om deze problemen te voorkomen, stellen we voor de doelstelling te vereenvoudigen tot maximaal 3 prioriteiten voor elke periode van 3 maanden, wat we de "3 x 3" -benadering van het stellen van doelen noemen. We hebben ontdekt dat dit een bijzonder krachtige manier is om de aandacht van de werknemers te richten op de taken die het grootste verschil zullen maken voor de prestaties van het bedrijf. Natuurlijk kunnen prioriteiten worden doorgeschoven naar de volgende prestatieperiode als ze complex zijn en / of meer dan 3 maanden nodig hebben om dit te bereiken. Een van deze prioriteiten zou waarschijnlijk een 'streefdoel' moeten zijn, dat uiterst uitdagend is om te bereiken en vereist dat de persoon buiten zijn comfortzone (of zone van psychologische veiligheid) gaat en op creatieve en collaboratieve manieren werkt om het doel te bereiken.

5. Leer van de wijsheid van Peter Drucker

Dit alles vertalen in een pragmatische structuur voor een regelmatig beoordelingsgesprek is eenvoudiger dan men zou denken. Op basis van de aanpak van Drucker hebben we de volgende krachtige vragen ontwikkeld om de prestatiedialoog te begeleiden:

  1. Wat heeft de persoon bereikt tegen de verwachtingen die hem zijn gesteld?
  2. Wat heeft hij bijzonder goed gedaan en welke sterke punten en vaardigheden hebben deze successen ondersteund?
  3. Met welke taak en projecten kan de persoon zijn / haar sterke punten en vaardigheden nog verder gebruiken en ontwikkelen?
  4. Wat moet hij leren of verwerven om het maximale uit deze sterke punten te halen?
  5. Welke interne en externe blokkers (inclusief beperkende veronderstellingen) moeten worden verwijderd om ervoor te zorgen dat de persoon zelfverzekerd is en in staat is om op zijn best te presteren?
  6. Welke zwakkere gebieden of niet-productieve gewoonten moeten worden beheerd en beperkt om ervoor te zorgen dat kwetsbaarheden of zwakke punten worden vermeden?
  7. Hoe energiek en zelfverzekerd voelt de persoon aan het einde van het gesprek?

6. Betaal voor verifieerbare bijdrage

Onze ervaring is dat de manier waarop veel organisaties hun beoordelingsgesprekken koppelen aan jaarlijkse loonsverhogingen contraproductief is en de deur opent naar aantijgingen van oneerlijkheid en gebrek aan transparantie. Dit is met name het geval wanneer een organisatie een 'gedwongen distributie'-methode toepast om prestatiebeoordelingen aan te passen, zodat slechts een vooraf bepaald percentage werknemers in elke ratingcategorie valt.

Dit is een lastig probleem om op te lossen zonder gemakkelijke oplossing. We hebben echter enkele aanbevelingen gevonden om deze problemen te minimaliseren:

  • Betaal voor objectief verifieerbare resultaten en ga weg van het koppelen van loon aan competenties en gedragingen die moeilijk nauwkeurig te meten zijn en meer vatbaar zijn voor subjectieve vooroordelen.
  • Scheid de timing van het loonaanpassingsdialoogvenster van de feedback- en ontwikkelingsbesprekingen om alle bovengenoemde redenen.
  • Vervang strikte richtlijnen om de ratings in categorieën met een vast percentage te forceren met meer discretie aan lijnmanagers om hun loonsverhogingsbudgetten toe te wijzen in overeenstemming met de respectieve bijdragen van hun directe rapporten.
  • Introduceer HR-gefaciliteerde kalibratievergaderingen voor prestatiebeoordelingen in verschillende bedrijfsgebieden om te controleren of managers de beoordelingsschaal op werknemers op een consistente, transparante en objectieve manier toepassen.

De enige verstandige manier om verder te gaan is het vervangen van verouderde prestatiebeheer praktijken met nieuwe, meer innovatieve benaderingen die hogere niveaus van prestatie, betrokkenheid en innovatie opleveren. Dit vereist radicale en systemische heruitvinding in plaats van incrementele evolutie, laten we de grote sprong van de mobiele telefoon naar de smartphone overwegen in plaats van alleen maar te sleutelen aan geïsoleerde aspecten van het systeem. Strengths Partnership Ltd onderzoekt momenteel dit onderwerp en ontwikkelt nieuwe benaderingen voor het verbeteren van prestatiebeheer die robuust zullen worden geprototypeerd en geëvalueerd in verschillende organisaties. Als u meer wilt horen of aan dit werk wilt deelnemen, neem dan contact met ons op via info@st ​​Strengthspartnership.com.

Referenties

Corporate Leadership Council (2005). De resultaten van talentbeheer verbeteren Research Paper.

Drucker, P. (1967). De effectieve uitvoerende macht. Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann.

James Brook

Bekijk onze voorbeeldrapporten

U hebt enkele vragen over Strengthscope®
Je bent klaar om in Strengthscope te kijken® om te zien hoe het voor u kan werken
HET LEVEN VAN HET LEVEN VAN

Scroll naar boven

Omdat steeds meer mensen over de hele wereld worden getroffen door het coronavirus (COVID-19), willen we dat onze klanten en de gemeenschap weten dat Strengthscope u in deze uitdagende tijd het gebruikelijke hoge niveau van ondersteuning en service blijft bieden.

Het Strengthscope-team blijft tot nader order thuiswerken. Voor ons betekent dit simpelweg een uitbreiding van ons werk vanuit huis-beleid, dat al een tijdje succesvol loopt. Daarom is onze klantervaring, inclusief technische ondersteuning, klantensucces en alle andere afdelingen, beschikbaar voor onze klanten om op de gebruikelijke manieren contact op te nemen.

We hebben onze trainingen en workshops nu verplaatst naar virtuele alternatieven.

Namens het Strengthscope-team wensen wij u en uw gezin de beste gezondheid in deze uitdagende omstandigheden.

Laten we voor elkaar zorgen.