Waarom op sterkte gebaseerde gesprekken centraal moeten staan ​​in uw nieuwe prestatiebeheersysteem

Delen op Facebook
Delen op Twitter
Delen op LinkedIn

Praat met de meeste managers en werknemers en zij zullen u vertellen dat taxaties een gevreesde en demotiverende ervaring zijn. Het is dan ook geen verrassing dat volgens het laatste Deloitte Human Capital Trends-rapport steeds meer organisaties nu experimenteren met nieuwe benaderingen van prestatiemanagement, waaronder voortdurende feedback, coaching en vermindering van de focus op de jaarlijkse beoordeling.

>> Zie hoe Strengthscope® kan een structuur ontwikkelen voor op sterkte gebaseerde gesprekken binnen uw organisatie

De belangrijkste oorzaak van deze problemen is een botsing tussen de twee tegenstrijdige doelen die taxaties proberen aan te pakken. Enerzijds moeten ze mensen motiveren om hun prestaties en ontwikkelingspotentieel te verbeteren. Anderzijds zijn ze bedoeld om een ​​rechtvaardiger basis te bieden voor het nemen van beloningsbeslissingen. Maar deze doelen botsen als botsende sterren, waardoor er weinig meer ontstaat dan puin en golven van wanhoop en angst. Een andere reden waarom taxaties averechts werken is dat de meeste een retrospectieve en tekortgerichte focus hebben, zie onderstaande afbeelding. Er zijn hier twee hoofdproblemen. Te veel focus op prestaties uit het verleden creëert niet veel ruimte en energie om toekomstige kansen en mogelijkheden te bespreken. In een snel veranderende wereld is dit vooral belangrijk omdat veel rollen snel veranderen en het onwaarschijnlijk is dat een terugblikkende dialoog over wat in het verleden is gewerkt, werknemers in de toekomst zal helpen slagen.

Misschien is het grotere probleem de zware nadruk op negatieve feedback tijdens uitvoeringsgesprekken. Dit betekent dat managers doorgaans een aanzienlijke hoeveelheid tijd besteden aan het bekritiseren van werknemers, waardoor het personeel zich ondergewaardeerd en gedemotiveerd voelt. Het is zeker niet hun bedoeling en de meeste managers haten het dat ze dit moeten doen. Het proces vereist echter dat ze gebieden van zwaktes benadrukken tegen wat vaak een lange lijst van competentienormen is. Dit is gebaseerd op de gebrekkige veronderstelling dat iedereen een 'goed afgeronde' artiest kan zijn en de mogelijkheid heeft om even goed te zijn in alle aspecten van hun werk. Het gaat er ook van uit dat 'stretch' van de prestaties komt van feedback geven over wat werknemers niet goed doen, in plaats van zich te concentreren op wat hen energie geeft en waar ze goed in zijn.

Toch kan prestatiebeheer een krachtig HR-proces zijn, dat organisaties helpt hun prestaties, betrokkenheid en retentie te maximaliseren en we zouden waarschuwen 'de baby met het badwater weg te gooien' en de beoordeling helemaal achterwege laten, zoals sommige organisaties hebben gedaan.

Een veel voorzichtiger aanpak is om uw proces en werkwijzen te vernieuwen om rekening te houden met de nieuwste wetenschap en betere werkwijzen die de afgelopen jaren zijn uitgeprobeerd en getest. Enkele van de door ons voorgestelde stappen zijn:

1. Stel samen met werknemers strikte doelen

Onderzoek toont aan dat mensen zich gemotiveerd voelen wanneer ze positief worden uitgerekt buiten hun comfortzone; met andere woorden, ze doen werk dat hen energie geeft en ze voelen zich ondersteund om te slagen door hun manager en anderen. Er is echter een belangrijk voorbehoud - ze moeten zich betrokken voelen bij het proces van het stellen van doelen. Door doelen gezamenlijk te stellen en ervoor te zorgen dat ze realistisch en energiek zijn, kunnen managers mensen in staat stellen om buiten hun comfortzone te gaan en in de hogere regionen van hun potentieel te presteren.

Een andere suggestie die we zouden doen om het aantal hoofddoelen te beperken tot maximaal 3-4 per kwartaal, wat we de "3 x 3 doelen stellen" noemen. Met te veel doelen om op te focussen, kunnen werknemers worden afgeleid, gedemotiveerd en zelfs burn-out ervaren. Door zich te concentreren op 3 hoofddoelen die elk kwartaal 80% van hun tijd in beslag nemen, kunnen werknemers zich gemakkelijker concentreren en zich toeleggen op het bereiken van taken en projecten die het meest waardevol zijn voor het succes van het team en de organisatie.

Natuurlijk moeten de prestaties ten opzichte van deze doelen worden gemeten en moet er regelmatig specifieke feedback worden gegeven. Om ervoor te zorgen dat het niet bedreigend en motiverend is, moet feedback constructief, specifiek en toekomstgericht zijn, dat wil zeggen, wat kan de persoon in de toekomst anders doen om te verbeteren? Ervoor zorgen dat werknemers actieve deelnemers zijn bij het vaststellen en beoordelen van prestaties ten opzichte van doelen, is cruciaal om de prestaties en motivatie te verbeteren. Het gebruik van meerdere feedbackbronnen buiten de manager (inclusief het toepassen van nieuwe technologie-gebaseerde feedback-apps en -software) kan ook de algehele kwaliteit en impact van de feedback en dialoog verbeteren.

2. Train alle managers om krachtcoaches te zijn

Veel organisaties stappen eindelijk af van het jaarlijkse beoordelingsritueel en vervangen dit door regelmatige prestatiedialogen. Deze verschuiving zal echter niet succesvol zijn tenzij alle managers de vaardigheden en hulpmiddelen hebben om effectieve sterke coaches te worden. Het is daarom van cruciaal belang dat alle leiders en managers regelmatige trainingen en daaropvolgende boostersessies volgen om ervoor te zorgen dat ze bekwaam zijn in het helpen van medewerkers om strikte doelen te stellen, hun sterke punten te ontdekken en te optimaliseren, prestatierisico's te verminderen, prestaties te herkennen en te belonen en moeilijke gesprekken met armen te voeren performers.

Het is belangrijk op te merken dat de beste managers veel nadruk leggen op erkenning omdat ze de kracht van een menselijke basisbehoefte erkennen - dat iedereen zich gewaardeerd wil voelen. Onze ervaring leert echter dat weinig organisaties hun managers trainen in het gebruik van goedkope manieren om prestaties te herkennen. De meest effectieve managers begrijpen niet alleen het belang hiervan, maar hebben de vaardigheden, hulpmiddelen en verantwoordelijkheid om allerlei prestaties te vieren.

3. Weg met de 'sandwichbenadering'

De 'sandwichbenadering' is door human resources en trainingsprofessionals verdedigd als de 'magische sleutel' functioneringsgesprekken al decenia. Bedoeld om de impact van negatieve feedback te verzachten door deze tussen een positieve openings- en slotverklaring te plaatsen, is deze methode zeer gebrekkig en moet worden opgegeven. Het enige dat het doet, is de aandacht van de medewerker verplaatsen naar de verkeerde prestatiegebieden. Hoge presteerders die je sterkste artiesten zijn, zullen alleen de negatieve aspecten van de boodschap horen en hun beoordeling gedemotiveerd verlaten. Je zwakste artiesten horen selectief alleen de positieve feedback en verlaten hun beoordeling met een overdreven opgeblazen beeld van hun prestaties.

4. Focus op sterke punten om de ontwikkeling te stimuleren

Traditionele beoordelingen kijken vooral naar activiteiten in het verleden om prestatieniveaus te peilen en richten zich vooral op zwakke punten als de belangrijkste focus voor ontwikkeling. Het is niet verwonderlijk dat deze techniek meestal prestaties, betrokkenheid en zelfvertrouwen ondermijnt.

Om progressie te vergemakkelijken, moeten beoordelingen de nadruk leggen op de factoren die individuen stimuleren en inspireren - hun sterke punten en successen.

Voor de overgrote meerderheid van uw werknemers die al aan prestatienormen voldoen of deze overtreffen, kan een op sterkte gebaseerd beoordelingsproces indrukwekkende resultaten genereren. Volgens een studie van de Corporate Leadership Council uit 2005 waarbij 135 organisaties betrokken waren, heeft het gebruik van een op persoonlijkheid en sterke punten gebaseerd ontwikkelingsproces de prestaties met bijna 40% verhoogd *. Dit is de reden waarom bedrijven als Deloitte, Facebook en Photobox sterke punten centraal stellen in hun prestatiedialogen.

Om deze aanpak in te bedden, moeten leiders en managers worden getraind om krachtcoaches en prestatiebevorderaars te worden in plaats van kritische juryleden. Bovendien moeten werknemers de mogelijkheid krijgen om hun unieke sterke punten te ontdekken en te optimaliseren, zodat ze manieren kunnen vinden om maximale waarde aan de organisatie te leveren.

5. Negeer zwaktes en prestatieproblemen niet

Een focus op sterke punten betekent niet dat slechte prestaties moeten worden genegeerd. In feite kan een op sterke punten gebaseerde benadering van prestatiedialogen een veel krachtigere manier zijn om zwakkere gebieden en andere prestatierisico's te overwinnen.

Ten eerste omvat een op sterke punten gebaseerde benadering van prestaties manieren om tekorten veroorzaakt door overdreven sterke punten te verminderen - sterke punten die op de verkeerde manier of op het verkeerde moment worden gebruikt en die de prestaties ondermijnen. Aandacht voor detail wanneer overdreven kan perfectionisme worden en zelfvertrouwen kan arrogantie worden. Onderzoek toont aan dat overdreven sterke punten vaak de grootste oorzaak zijn van tekortkomingen in de prestaties en het corrigeren hiervan kan leiden tot grote prestatiewinst. We schatten echter dat ongeveer 95% van de mensen hun overdrive-risico's nog steeds niet begrijpt, omdat ze geen goed begrip hebben van hun sterke punten en hoe ze deze in verschillende situaties kunnen afstemmen.

Ten tweede, door opties te onderzoeken om natuurlijke sterke punten te gebruiken om zwakkere gebieden te overwinnen, zullen managers defensiviteit verminderen en de persoon in staat stellen zich open te stellen en creatieve en collaboratieve manieren te vinden om met hardnekkige zwakheden om te gaan, inclusief het inschakelen van collega's om hen te helpen op gebieden waar ze zijn zwakker.

Ten slotte is een op sterke punten gebaseerde aanpak de beste manier om mensen te helpen hardnekkige gewoonten te veranderen die de prestaties ondermijnen. Wanneer ze hun sterke punten begrijpen, kunnen ze manieren leren die het beste bij hen passen om gewoonten te veranderen die minder vanzelfsprekend zijn; het is wat we "motiveren om naar de sportschool te gaan als je dat echt niet wilt!".

Wij zijn ervan overtuigd dat beoordelingen voor personen die niet aan aanvaardbare normen voldoen, open en eerlijk moeten zijn, met aandacht voor gebieden waar verbetering nodig is. Een van de grootste uitdagingen die we onder managers zien, is hun gebrek aan vertrouwen en competentie om moeilijke prestatiegesprekken aan te kunnen, dus training en een eerlijk proces voor het omgaan met deze situaties is cruciaal. Het is alleen door training, oefening en goede, pragmatische HR-processen dat managers hun angsten en bedenkingen over het omgaan met onderpresteerders overtuigender en effectiever zullen overwinnen.

6. Heroverweeg de directe link tussen beoordelingen en betalen

Een van de belangrijkste oorzaken van ontslag van werknemers en een laag moreel is het verband tussen jaarlijkse beoordelingsbeoordelingen en looncijfers. Dit is een aanzienlijk probleem in organisaties waar prestatiebeoordelingen worden gereguleerd met behulp van een 'gedwongen distributie'-methode die het aantal werknemers in elke categorie beperkt. Er is geen eenvoudige oplossing voor het probleem, en hoewel sommige organisaties helemaal van ratings af zijn, zijn er een aantal andere opties zoals: vereenvoudiging van de ratingschaal tot niet meer dan 3 niveaus (bijv. Hieronder voldoet of overtreft verwachtingen) , door loonsverhogingen te koppelen aan objectief verifieerbare resultaten, strikte normen voor categorieën met een vast percentage te creëren of regelmatige HR-kalibratiebijeenkomsten te implementeren om ervoor te zorgen dat beoordelingen eerlijker worden toegepast.

Beoordeling van prestaties wordt algemeen beschouwd als een van de meest demotiverende HR-processen en het is verfrissend om te zien dat veel organisaties experimenteren met nieuwe manieren om mensen te managen en te motiveren. Door deze zes stappen te implementeren en ons te concentreren op het helpen van medewerkers om hun sterke punten en vaardigheden te optimaliseren, kunnen we een volledige transformatie tot stand brengen die prestatiemanagement naar de moderne tijd brengt, waardoor het een grote bijdrage levert aan een positievere, beter presterende organisatie.

James Brook

Referenties
Deloitte Human Capital Trends Report (2017). Gedownload van https://www2.deloitte.com/uk/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Bekijk onze voorbeeldrapporten

U hebt enkele vragen over Strengthscope®
Je bent klaar om in Strengthscope te kijken® om te zien hoe het voor u kan werken
HET LEVEN VAN HET LEVEN VAN

Scroll naar boven

Omdat steeds meer mensen over de hele wereld worden getroffen door het coronavirus (COVID-19), willen we dat onze klanten en de gemeenschap weten dat Strengthscope u in deze uitdagende tijd het gebruikelijke hoge niveau van ondersteuning en service blijft bieden.

Het Strengthscope-team blijft tot nader order thuiswerken. Voor ons betekent dit simpelweg een uitbreiding van ons werk vanuit huis-beleid, dat al een tijdje succesvol loopt. Daarom is onze klantervaring, inclusief technische ondersteuning, klantensucces en alle andere afdelingen, beschikbaar voor onze klanten om op de gebruikelijke manieren contact op te nemen.

We hebben onze trainingen en workshops nu verplaatst naar virtuele alternatieven.

Namens het Strengthscope-team wensen wij u en uw gezin de beste gezondheid in deze uitdagende omstandigheden.

Laten we voor elkaar zorgen.