Reinventing Performance Appraisals - Time for a Fresh Approach

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Et av de hyppigste spørsmålene vi hører beslutningstakere og fagpersoner i HR som spør, er hvorfor det uten tvil er det kraftigste verktøyet som er tilgjengelig i HR-arsenalet, gir slike avgrensede resultater. I hvilken som helst annen disiplin ville et verktøy med en så dårlig meritliste nesten helt sikkert ha blitt kastet ut eller blitt endret radikalt, men vi ser ut til å være ute av stand til eller uvillige til å formulere alternativer som lar de ansatte føle seg motiverte til å øke sin ytelse og engasjement til nivåer organisasjoner trenger å forbli vellykket i dagens hyperkonkurransedyktige, raskt skiftende forretningsmiljø.

>> Se hvordan styrkestyrke® kan gi et klart bilde av hver enkelt ansattes styrker og risikoer på jobben

iStock_000015669765Small

Realiteten er at de fleste vurderingssystemer i organisasjoner i dag er sterkt prosessualiserte og byråkratiske og innebærer mye kjedelig formutfylling som vanligvis tar mer tid enn samtalene i seg selv. Som påpekt av den avdøde lederguruen og forfatteren, Peter Drucker, misliker både ledere og ansatte prosessen.

Ledere avsky det på grunn av haugene med papirarbeid og det faktum at de er satt opp på en måte som krever at ledere bruker mye tid på å kritisere andre. Ansatte misliker vanligvis prosessen fordi de vet at lederen deres er tvunget til å kritisere dem for å rettferdiggjøre enhver lønnsøkning som er gjennomsnittlig eller under gjennomsnittet, og fordi de fleste ledere er dårlig rustet til denne typen konfronterende diskusjoner, noe som gjør at den ansatte føler seg demotivert og devaluert.

Så hvordan kan vi løse noen av de vanlige problemene som ligger i vurderingene i dag?

1. Grøft den mye brukte 'sandwich-tilnærmingen'

I mange tiår har menneskelige ressurser og opplæringsfagfolk entusiastisk tatt til orde for å bruke en sandwich-tilnærming som en anbefalt formel for å gjennomføre takstmøter. Intensjonen med denne tilnærmingen, som innebærer å legge inn den negative tilbakemeldingen mellom en positiv uttalelse om åpning og avslutning, var å dempe utslaget av den mer kritiske tilbakemeldingen. Imidlertid er sandwich-tilnærmingen typisk kontraproduktiv når den brukes med både dårlige og gode utøvere. Fattige utøvere tar selektiv oppmerksomhet til de positive meldingene og lar møtet føle at de har gjort det bedre enn de faktisk har gjort, mens utmerkede utøvere bare fokuserer på de negative delene av meldingen og lar møtet være demotivert om områdene der de har falt. kort.

2. Fokuser på styrker og fremtidsmuligheter

Det store flertallet av takseringene er i stor grad svakhetsfokusert og i ettertid. Imidlertid viser flere tiår med forskning at dette sannsynligvis vil undergrave motivasjon, selvtillit og ytelse. Etter vår erfaring er den beste strategien å fokusere først og fremst på personens suksesser og styrker (dvs. underliggende egenskaper som gir energi til personen og gjør at de kan oppnå topp ytelse) forutsatt at de oppfyller eller overgår forventningene. I de fleste organisasjoner faller rundt 80% av arbeidsstyrken i disse resultatkategoriene. Selvfølgelig, hvis folk faller under de nødvendige standardene, bør samtalen være fokusert på deres mangler, med en robust utforskning av årsakene bak dette og konkrete tiltak som ble enige om forbedring. Personen skal ikke være i tvil om at han / hun trenger å forbedre og hvilken støtte de kan forvente for å forbedre ytelsen.

En studie fra Corporate Leadership Council i 2005 som involverte data fra over 90 000 ansatte i 135 organisasjoner, fant at fokusering på personlighets- og prestasjonsstyrker hadde en av de sterkeste innvirkningene på ansattes ytelse av alle linjelederhandlinger, og forbedret ytelsen med nesten 40%. For å oppnå disse positive effektene, vil de fleste organisasjoner imidlertid måtte radikalt revurdere måten de strukturerer sine vurderingssystemer og opplæring for linjeledere. For å skape høye nivåer av åpenhet, myndighet og samarbeid i takseringene, krever implementering av nyskapende styrkebasert tenkning og praksis. Ledere vil da betrakte sin rolle mindre som dommer og kritisk forelder og mer som maksimaliserer og muliggjør eller ansattes styrker.

I stedet for å bruke 80% av tiden på å se tilbake på hva personen har gjort, tar vi også til orde for å fokusere mesteparten av tiden på hva personen ønsker å gjøre i den neste vurderingsperioden - mulighetene de ser for å distribuere og utvikle sin styrker og ferdigheter slik at de kan gi bidrag i de øvre potensialområdene.

3. Vær realistisk om hvor mye svakheter som kan endres

Å fokusere på ansattes styrker betyr ikke at svakheter bør ignoreres. De må overflatebehandles, diskuteres og adresseres, spesielt der de undergraver rolleutførelsen. Diskusjonen bør imidlertid akseptere at alle har sårbarheter, og mange av dem som er dypt inngrodd i personens kjernepersonlighet vil neppe endre mye. Selvfølgelig bekrefter den nyeste nevrovitenskapen at folk kan lære nye vaner og atferd, men å prøve å utvikle mestring hos noen som ikke har basispotensialet eller interessen er en meningsløs bestrebelse; det fungerer rett og slett ikke. Det er mye lettere å finne noen andre med de rette naturlige styrker for å utføre arbeidet eller for å dempe de negative implikasjonene av svakheten så mye som mulig for å forhindre at personen svikter. Det er mange måter å gjøre dette på, fra å hjelpe personen med å finne partnere (e) han kan parre seg med som har komplementære styrker, gjennom veiledning og coaching, til outsourcing av deler av arbeidet eller å finne teknologibaserte løsninger for å minske effekten av svakere område.

Tilsvarende bør feil behandles ikke som straffbare 'forbrytelser', men som akseptable læringsmuligheter, spesielt når de oppstår første gang. Dette vil ikke bare motivere personen, men vil også gi en kultur for læring, åpenhet, ærlighet og innovasjon.

4. Fokuser på noen få viktige prioriteringer om gangen

Mye nyere forskning har markert viktigheten av å fokusere ansattes oppmerksomhet for å unngå oppmerksomhetsunderskuddsfellen, overbelastningen og risikoen for utbrenthet vi ser i mange organisasjoner i dag. For å unngå disse problemene foreslår vi at man forenkler målsettingen til ikke mer enn 3 prioriteringer for hver 3 måneders periode, det vi kaller “3 x 3” -tilnærmingen for målsetting. Vi har funnet at dette er en spesielt kraftig måte å fokusere de ansattes oppmerksomhet på oppgavene som skal utgjøre den største forskjellen til bedriftens prestasjoner. Naturligvis kan prioriteringer rulles over til neste ytelsesperiode hvis de er sammensatte og / eller krever mer enn 3 måneder å oppnå. En av disse prioriteringene bør sannsynligvis være et "strekkmål", som er ekstremt utfordrende å oppnå og krever at personen beveger seg utenfor sin komfortsone (eller sone for psykologisk sikkerhet) og jobber på kreative og samarbeidende måter for å oppnå målet.

5. Lær av Peter Druckers visdom

Å oversette dette til en pragmatisk struktur for en vanlig takstsamtale er enklere enn man kunne forestille seg. Ved å bruke Druckers tilnærming som et utgangspunkt, har vi utviklet følgende kraftige spørsmål for å lede prestasjonsdialogen:

  1. Hva har personen oppnådd mot forventningene som er satt til dem?
  2. Hva har han / han gjort spesielt bra, og hvilke styrker og ferdigheter har ligget til grunn for disse suksessene?
  3. Hvilken oppgave og prosjekter gjør det mulig for personen å bruke og utvikle sine styrker og ferdigheter enda lenger?
  4. Hva må han lære eller tilegne seg for å få fullt utbytte av disse styrkene?
  5. Hvilke interne og eksterne blokkerere (inkludert begrensende antakelser) må fjernes for å sikre at personen er trygg og i stand til å yte sitt beste?
  6. Hvilke svakere områder eller uproduktive vaner må håndteres og avbøtes for å sikre at eventuelle sårbarheter eller svakheter unngås?
  7. Hvor energisk og selvsikker føler personen ved slutten av samtalen?

6. Betal for verifiserbar bidrag

Etter vår erfaring er måten mange organisasjoner binder takstdiskusjonene sine til årlige lønnsøkninger kontraproduktiv og åpner døren for påstander om urettferdighet og manglende åpenhet. Dette gjelder spesielt der en organisasjon bruker en 'tvungen distribusjonsmetode' for å justere resultatvurderinger slik at bare en forhåndsbestemt prosentandel av ansatte faller inn i hver ratingkategori.

Dette er et irriterende problem å løse uten enkel løsning. Noen anbefalinger vi har funnet for å minimere disse problemene er imidlertid:

  • Betal for objektivt verifiserbare resultater, og flytt deg fra å koble lønn til vurderinger av kompetanse og atferd som er vanskelig å måle nøyaktig og mer utsatt for subjektive skjevheter.
  • Skill tidspunktet for lønnsjusteringsdialogen fra tilbakemeldings- og utviklingsdiskusjonene av alle årsakene som er beskrevet ovenfor.
  • Erstatt strenge retningslinjer for å tvinge rangeringene til kategorier med fast prosentandel med økt skjønn til linjeledere for å fordele lønnsøkningsbudsjettene i samsvar med de respektive bidragene fra deres direkte rapporter.
  • Introduser HR-tilrettelagte ytelsesvurderinger kalibreringsmøter på tvers av forretningsområder for å bekrefte at ledere bruker rangeringsskalaen til de ansatte på en konsekvent, gjennomsiktig og objektiv måte.

Den eneste fornuftige veien videre er å erstatte utdaterte ytelsesstyring praksis med nye, mer innovative tilnærminger som gir høyere nivåer av ytelse, engasjement og innovasjon. Dette krever radikal og systemisk gjenoppfinnelse snarere enn trinnvis evolusjon, la oss tenke på det store spranget fra mobilen til smarttelefonen i stedet for bare å fikle med isolerte sider av systemet. Strengths Partnership Ltd forsker for tiden på dette emnet og utvikler nye tilnærminger for å forbedre resultatstyring som vil bli prototypt og evaluert på tvers av forskjellige organisasjoner. Hvis du er interessert i å høre mer eller delta i dette arbeidet, kan du kontakte oss på info@strengthspartnership.com.

Referanser

Corporate Leadership Council (2005). Forbedre resultatene for talentstyring Research Paper.

Drucker, P. (1967). Den effektive lederen. Oxford: Elsevier Butterworth Heinemann.

James Brook

Ta en titt på eksemplerapportene våre

Du har noen spørsmål om styrkestyrke®
Du er klar til å se deg inn i Strengthscope® å se hvordan det kan fungere for deg
Rull til toppen

Føler du eller teamet ditt deg engstelig og nervøs under pandemien?

Trenger du å bygge selvtilliten din siden du blir overflyttet?