Lederes smidighet i tider med endring: Leadership Essentials (Del 9)

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Dagens ledere blir stadig mer utfordret av svært ustabile miljøer som kan skiftes. De trenger å gjøre mer med mindre og utføre med presisjon i miljøer preget av stor usikkerhet, fluks og økende kompleksitet. For å gjøre dette må de bygge smidighet for å sikre at de tilpasser seg og leder på en måte som sikrer at organisasjonen er godt posisjonert til å svare på disse utfordringene. Å være smidig i møte med denne tsunamien av endring er langt fra lett. Imidlertid har vår forskning og tiår med erfaring avslørt at de følgende syv nøklene til smidighet vil hjelpe ledere å finne sin sannhet nord i tider med enestående endring:

Vær tydelig på resultatene og formålet med endringen

Agile ledere engasjerer ansatte og andre interessenter i å tydeliggjøre sitt 'bilde av suksess' for endringen. De forklarer også begrunnelsen for endringen - hvorfor det er viktig og hvordan det vil skape verdier for organisasjonen og kundene. Denne visjonen, og målene på høyt nivå, vil gi et veikart for endringsinnsatsen og sikre at aktivitet, beslutninger og atferd blir justert og fokusert. Uten denne klarheten er det usannsynlig at endringer vil lykkes, fordi folk ikke vil være klar over hvordan sluttresultatet skal se ut og fordelene ved å endre.

James 'blog_arrows-01-01

Bygg en smidig kultur

For å bygge en smidig og tilpasningsdyktig kultur, må ledere flytte teamene sine utover å utvikle jobbspesifikke funksjonelle og tekniske ferdigheter.

De må oppmuntre folk til å lære å være klare til å endre sine mål, tankesett og ferdigheter når ytre og indre forhold endres. Dette innebærer å utfordre gamle antagelser om hvordan ting fungerer og å være åpne for å lære helt nye ferdigheter og måter å bruke styrkene sine på for å finne smartere måter å få resultater på. For å gjøre dette krever en nysgjerrig og fordomsfri tilnærming, hva Stanford professor i psykologi, Carol Dweck, kaller en "veksttankegang". Akkurat som en toppidrettsutøver eller utøvende kunstner, vil denne positive strekningen og kontinuerlig læring hjelpe folk med å nå de øvre grensene for potensialet sitt og sikre at de forblir smidige for å tilpasse seg det som blir kastet deres vei.

Fokuser på det positive

Positiv energi er drivstoffet for vellykket endring, slik at ledere trenger å hjelpe folk til å tvinge seg gjennom de utfordrende aspektene ved endring ved å fokusere på det positive. De kan gjøre dette ved å fokusere folks oppmerksomhet på styrkene, suksessene, ideene og mulighetene deres. Dette er de positive endringskapasitetene som vil hjelpe folk til å føle seg bemyndiget og trygge nok til å komme videre. Pessimisme og et negativt tankesett bør dukke opp og konfronteres, da det bare vil avle frykt, passivitet og en følelse av hjelpeløshet og hindre endringsinnsats. Agile ledere erkjenner at de trenger å fremheve det positive og inspirere andre til å støtte visjonen ved å legge vekt på positive konsekvenser og fordeler ved å innrette seg rundt endringen.

Støtt mennesker gjennom endring

Ledere må ha sosial og emosjonell intelligens for å innstille seg på hvordan endring påvirker tankene, følelsene og atferden til sine ansatte, kunder og andre interessenter.

Psykologer har funnet ut at ansatte ofte sitter følelsesmessig fast i de tidlige fasene av endringsprosessen, og undergraver enhver meningsfull overgang. Motstand stammer fra en rekke kilder, inkludert forvirring om hva du skal gjøre, et opplevd tap av status og kontroll, usikkerhet om fremtiden og stress som følge av økt arbeidsmengde. Motstand antar mange former og kan variere fra grumling og passiv-aggressiv motstand til direkte sinne og fiendtlighet.

Ledere må forstå hvordan folk føler seg og tilby støtte og oppmuntring for å hjelpe mennesker gjennom overgangen. Bedre praksis inkluderer:

  • Å forklare årsakene til endring og hvorfor det er viktig å oppnå selskapets visjon og mål.
  • Å lytte med ekte innlevelse til bekymringene, problemene og utfordringene mennesker står overfor og hjelpe dem å jobbe gjennom disse.
  • Uthev risikoen ved ikke å endre seg og fordelene med den nye situasjonen
  • Tilbyr folk praktisk støtte for å hjelpe dem med å gjøre overgangen (f.eks. Coaching eller veiledning).
  • Å fungere som et forbilde for å hjelpe mennesker til å forstå hvordan den nye atferden og holdningene skal se ut og hvorfor de er viktige for å lykkes.
  • Bygge en gruppe 'endringsmestere' eller talsmenn og bruke disse menneskene til å overtale dem som er tregere til å tilpasse seg.

Imidlertid, hvis alle disse forsøkene mislykkes, vil ledere som en siste utvei måtte være direktiv og fortelle folk hvordan de trenger å endre seg, spesielt hvis behovet for endring haster eller motstand er sta og urimelig.

Improvisere og eksperimentere

Agile ledere er gründer i tankegangen og tilnærmingen. De planlegger ikke alle aspekter av endringen fra begynnelse til slutt i små detaljer og deretter implementerer den. I stedet antar de at effektiv endring er en sikksakkprosess og piloterer forskjellige løsninger for å se hvilke som er best i øynene eller ansatte, kunder og andre interessenter. Denne tilnærmingen erkjenner viktigheten av å "feile raskt" og innebærer improvisasjon, rask læring og iterasjon for kontinuerlig å forbedre og finpusse planer, produkter og prosesser. Denne prosessen bør gjøres så engasjerende for ansatte som mulig og kan i mange tilfeller være morsom og utfordrende. Når den beste løsningen er testet og justert, bør den dokumenteres og deles med andre mennesker i organisasjonen for å sikre at endringer blir implementert på tvers av virksomheten.

Utnytt teamets styrker

Agile ledere erkjenner at stadig mer komplekse problemer og utfordringer bare kan løses gjennom mer flytende, effektivt og samarbeidende teamarbeid. I stedet for å ha et stabilt medlemskap, dannes smidige team rundt spesifikke prosjekter og utfordringer for å sikre rask snuoperasjon av løsninger, noe som gir disse organisasjonene et betydelig konkurransefortrinn. Teammedlemmene er forskjellige og hentet fra forskjellige deler av organisasjonen for å sikre alle relevante ferdigheter, kunnskaper og erfaring for å takle det spesifikke problemet. Å øke populariteten til "hackathon", en sprintlignende hendelse som varer en dag eller lenger der kodere og andre slår seg sammen for å designe ny programvare eller løse problemer, er et eksempel på hvordan smidige team kan jobbe. Andre sektorer kan ha fordel av slike samarbeids- og kreative former for teamarbeid.

Mål og belønning fremgang

Det er viktig for lederne å vise folk at de lovede endringsresultatene og fordelene faktisk blir levert. Derfor må ledere sikre at de avdekker og deler forbedringer. Selv små gevinster bør fanges, da det er disse små gevinstene som til slutt vil føre til større skift.

Ledere bør sørge for at disse endringene deles regelmessig under teammøter og i passende sosiale nettverk, for eksempel via SharePoint eller en WhatsApp-gruppe. Spesifikk innsats og atferd som fører til endringsresultater, bør utpekes og anerkjennes. Monetære og ikke-monetære belønninger (inkludert fri, gaver og "røde brevdager") kan også brukes til å belønne betydelige bidrag. Dette vil oppmuntre de som er tregere til å endre seg for å komme seg ut av komfortsonen sin og prøve ut nye måter å jobbe på. Det vil også gi raskere vedtakelse av endringen av ansatte, og skape en 'tippepunkt' -effekt der flertallet presser endringen fremover.

Ghandi bemerket berømt: "Du må være den forandringen du vil se i verden." Agile ledere forstår og aksepterer at de verden forandrer seg veldig raskt. De erkjenner viktigheten av rollemodellering av effektive holdninger, atferd og prioriteringer som er viktige for å takle endring positivt. De beveger seg utover syn og ord, til handling, eksperimentering og kontinuerlig forbedring, og sikrer at de trekker på og optimaliserer styrkene til folket for å skape en fremtid som er bedre enn fortiden.

James Brook

Anbefalt lesing
Bridges, W. (1991). Håndtere overganger: Få mest mulig ut av endring. Lesing, messe: Addison-Wesley.
Dweck, CS (2008). Tankesett: den nye suksesspsykologien. New York: Ballantine Books.
Kotter, JP (1996). Ledende endring. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Ta en titt på eksemplerapportene våre

Du har noen spørsmål om styrkestyrke®
Du er klar til å se deg inn i Strengthscope® å se hvordan det kan fungere for deg
TRANSFORMERING AV LEVENE I

Rull til toppen

Etter hvert som flere og flere mennesker over hele kloden blir påvirket av coronavirus (COVID-19), ønsker vi at våre kunder og lokalsamfunn skal vite at Strengthscope i løpet av denne utfordrende tiden vil fortsette å gi deg det vanlige høye nivået av støtte og service.

Strengthscope-teamet fortsetter å jobbe hjemmefra inntil videre. For oss representerer dette ganske enkelt en utvidelse av vårt arbeid fra hjemmepolitikken, som har kjørt vellykket i noen tid. Derfor er vår kundeopplevelse, inkludert teknisk support, kundesuksess og alle andre avdelinger tilgjengelig for våre kunder å kontakte på vanlige måter.

Vi har nå flyttet våre treninger og workshops til virtuelle alternativer.

På vegne av Strengthscope-teamet ønsker vi deg og din familie lykke til videre under disse utfordrende omstendighetene.

La oss ta vare på hverandre.