Nummer 1-prioritering for HR-direktører

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Et stort antall HR-direktører kjemper fortsatt for å få anerkjennelse og troverdighet som strategiske bidragsytere til topplaget. Dette er neppe overraskende ettersom mange fremdeles ikke klarer å jobbe med strategiske mål som vil skape ekte verdi for organisasjonen.

Snarere blir de ofte fastkjørt i taktiske spørsmål som å implementere nye bonusordninger, ansette juniorpersonell eller hjelpe til å bekjempe branner på ansattes relasjonsfronten. Selvfølgelig er alle disse problemene viktige og ofte veldig presserende, men de vil ikke tjene HR-lederen mye respekt innenfor C-suiten, eller med den bredere arbeidsstyrken. Selvfølgelig kan ikke disse HR-taktiske problemene ignoreres, så der det er mulig, bør de delegeres, utsettes eller legges ut.

Den nye HR-lederen

Heldigvis finnes det en veldig annen type HR Leader, en som anerkjenner viktigheten av å bygge en flott kultur, en positiv og produktiv kultur der folk kan få det beste ut av sine styrker til å jobbe hver dag og hvor folk føler seg motivert og inspirert til å gjøre sine beste arbeid. HR-ledere hos selskaper som Facebook, Innocent, PhotoBox, John Lewis, WL Gore og Rackspace erkjenner viktigheten av å bygge gode arbeidsplasser, ikke bare for 'æremerket' dette gir, men for å støtte selskapets visjon og mål. De forstår at kvaliteten på talentet i enhver kunnskapsbasert eller servicevirksomhet i dag vil avgjøre hvor engasjerte kunder er, og til syvende og sist, hvor stor verdi virksomheten leverer til interessenter og aksjonærer.

Det er ingen mangel på bevis som viser at forbedring ansattes engasjement og å fokusere på deres styrker resulterer i betydelige forbedringer i kundelojalitet på opptil 44%. Dette øker igjen inntekter, lønnsomhet og konkurransefortrinn. Disse HR-lederne ser på seg selv som ”Chief Culture Officer” og forstår viktigheten av de følgende tre nøkkelspakene for å få til kulturendring:

Hvordan bringe kulturendring

1. Få kultur på dagsordenen

HR-ledere må ha mot til å krangle for den såkalte 'mykere siden' av HR med kollegene i topplaget. De må demonstrere ROI for kontinuerlig å utvikle kulturen for å sikre at den er engasjerende og attraktiv for interne og eksterne talent. Når alt kommer til alt, slik mange ledende forretnings- og HR-guruer har konkludert, spiser kultur strategi for frokost. HR-ledere må bli endringsledere, holde engasjement og arbeidskultur høyt på dagsordenen og sikre at den får fokus og ressurser den fortjener.

2. Engasjer ansattes ideer og støtte

De beste HR-lederne engasjerer de mest kreative menneskene i og utenfor virksomheten i jakten på innovative løsninger for å bygge en flott arbeidskultur. Alle aspekter av HR, fra den første ansettelsesprosessen og induksjon gjennom ytelsesstyring og belønning, til utvikling og suksess, er justert og reflekterer selskapets kjernemerke og verdier. Dette gir en sterk følelse av stolthet, mål og lidenskap blant ansatte, de føler seg del av et vinnerteam og vil jobbe hardt for å fortsette å vinne. Jeg blir ofte forundret over at HR-ledere bruker så mye tid på å lete utenfor organisasjonen deres etter ideer om hvordan man kan bygge gode arbeidsplasser i stedet for å gruve de rike menneskelige kapitalfordelene de har i sin egen organisasjon. Det er forvirrende hvorfor selskaper investerer store summer for å studere hvordan andre selskaper skaper en engasjerende, positiv arbeidsplass i stedet for å utnytte egne ansattes talenter, styrker og ideer for å oppnå dette målet.

3. Fokuser på løsninger og styrker

HR-ledere må legemliggjøre endringen de ønsker å se hos andre. Hvis de ønsker å overvinne negativitetsskjevheten og bygge en positiv, styrkebasert kultur der ansatte gjør sitt beste arbeid og åpent bidrar med ideene sine, må de slutte å klage og gå i korridorene og oppmuntre til et mer positivt tankesett. Selvfølgelig trenger de også å samarbeide med sine kolleger i C-suite for å implementere prosesser og programmer for å endre organisasjonskulturen og den daglige praksis til fordel for mer positiv, løsningsorientert atferd. Et godt utgangspunkt er å oppmuntre ansatte til å bli mer bevisste på styrkene sine og kollegaene sine, verdsette og optimalisere disse i stedet for å bruke mesteparten av sin tid og energi opptatt i svakheter, hull og problemer.

Et økende antall HR-ledere erkjenner viktigheten av å løfte engasjement og positive kulturelle endringer helt til topps på agendaen for å levere forbedrede forretningsresultater. Denne bevisstheten er imidlertid ikke nok. De skal være dristige, innovative og bli en positiv forbilde for endringen de ønsker å oppnå for å få til varig suksess og et flott sted å jobbe.

James Brook

Relatert innhold

Ta en titt på eksemplerapportene våre

Du har noen spørsmål om styrkestyrke®
Du er klar til å se deg inn i Strengthscope® å se hvordan det kan fungere for deg
TRANSFORMERING AV LEVENE I

Rull til toppen

Etter hvert som flere og flere mennesker over hele kloden blir påvirket av coronavirus (COVID-19), ønsker vi at våre kunder og lokalsamfunn skal vite at Strengthscope i løpet av denne utfordrende tiden vil fortsette å gi deg det vanlige høye nivået av støtte og service.

Strengthscope-teamet fortsetter å jobbe hjemmefra inntil videre. For oss representerer dette ganske enkelt en utvidelse av vårt arbeid fra hjemmepolitikken, som har kjørt vellykket i noen tid. Derfor er vår kundeopplevelse, inkludert teknisk support, kundesuksess og alle andre avdelinger tilgjengelig for våre kunder å kontakte på vanlige måter.

Vi har nå flyttet våre treninger og workshops til virtuelle alternativer.

På vegne av Strengthscope-teamet ønsker vi deg og din familie lykke til videre under disse utfordrende omstendighetene.

La oss ta vare på hverandre.