Hvorfor styrkebaserte samtaler bør være kjernen i det nye resultatstyringssystemet ditt

Del på facebook
Del på twitter
Del på linkedin

Snakk med de fleste ledere og ansatte, så vil de fortelle deg at takseringene er en fryktelig og demotiverende opplevelse. Det er ingen overraskelse da at i følge den siste Deloitte Human Capital Trends Report, mer og flere organisasjoner nå eksperimenterer med nye tilnærminger til resultatstyring, inkludert kontinuerlig tilbakemelding, coaching og redusere fokus på den årlige vurderingen.

>> Se hvordan styrkestyrke® kan utvikle en struktur for styrkebaserte samtaler i organisasjonen din

Hovedkilden til disse problemene er en sammenstøt av de to motstridende formål vurderingene prøver å løse. På den ene siden skal de motivere folk til å forbedre ytelsen og utviklingspotensialet sitt. På den andre siden er de ment å gi et mer rettferdig grunnlag for å ta belønningsvedtak. Men disse formålene kolliderer som sammenstøtende stjerner, noe som gir opphav til lite mer enn rusk og bølger av fortvilelse og frykt. En annen grunn til at vurderingen av baktanken er at de fleste har et tilbakeblikk og underskuddsfokus, se diagram nedenfor. Det er to hovedproblemer med dette. For mye fokus på tidligere resultater skaper ikke mye plass og energi til å diskutere fremtidige muligheter og muligheter. I en verden i raskt forandring er dette spesielt viktig ettersom mange roller endrer seg raskt, og en tilbakevendende dialog om hva som har fungert i det siste vil neppe hjelpe ansatte å lykkes i fremtiden.

Kanskje er det større problemet den tunge vektleggingen av negative tilbakemeldinger under prestasjonssamtaler. Dette betyr at ledere vanligvis bruker en betydelig mengde tid på å kritisere ansatte, og lar personalet føle seg undervurdert og demotivert. Det er på ingen måte deres intensjon, og de fleste ledere hater at de må gjøre dette. Prosessen krever imidlertid at de belyser svakhetsområder mot det som ofte er en lang liste over kompetansestandarder. Dette er basert på den mangelfulle antagelsen om at alle kan være en "godt avrundet" utøver og har evnen til å være like gode i alle aspekter av jobben sin. Det forutsetter også at ytelse 'strekk' kommer fra å tømme tilbakemeldinger om hva ansatte ikke gjør det bra, snarere enn å fokusere på hva som gir dem energi og de er gode på.

Likevel har resultatstyring potensialet til å være en kraftig HR-prosess, og hjelper organisasjoner med å maksimere ytelse, engasjement og oppbevaring, og vi vil advare om å 'kaste babyen ut med badevannet' og forlate vurderingen helt som noen organisasjoner har gjort.

En langt mer forsiktig tilnærming er å forny prosessen din og praksis for å ta hensyn til den nyeste vitenskapen og bedre praksis som har blitt prøvd og testet de siste årene. Noen av trinnene vi foreslår er som følger:

1. Sett deg streksmål sammen med ansatte

Forskning viser at folk føler seg motiverte når de blir positivt strukket utover komfortsonen sin; med andre ord, de gjør arbeid som gir dem energi, og de føler seg støttet for å lykkes av lederen deres og andre. Imidlertid er det et viktig forbehold - de må føle seg involvert i målsettingsprosessen. Ved å sette mål sammen og sikre at de er realistiske og energigivende, kan ledere gjøre det mulig for mennesker å bevege seg utenfor komfortområdet og oppnå i de øvre potensialområdene.

Et annet forslag vi vil komme med, for å begrense antall sentrale mål til ikke mer enn 3-4 per kvartal, det vi kaller “3 x 3 målsettingsmetoden”. Med for mange mål å fokusere på, kan ansatte bli distraherte, demotiverte og til og med oppleve utbrenthet. Ved å fokusere på 3 hovedmål som tar opp 80% av tiden hvert kvartal, kan ansatte lettere fokusere og anvende seg til å oppnå oppgaver og prosjekter som er mest verdifulle for teamets og organisasjonens suksess.

Selvfølgelig skal ytelsen mot disse målene måles og spesifikk tilbakemelding gis regelmessig. For å sikre at det er ikke-truende og motiverende, bør tilbakemeldinger være konstruktive, spesifikke og fremtidsfokuserte, dvs. hva kan personen gjøre annerledes i fremtiden for å forbedre seg? Å sikre at ansatte er aktive deltakere i både fastsettelse og gjennomgang av ytelse mot mål er avgjørende for å forbedre ytelse og motivasjon. Bruke flere kilder til tilbakemeldinger utover manageren (inkludert anvendelse av nye teknologibaserte tilbakemeldingsapper og programvare) kan også forbedre den generelle kvaliteten og effekten av tilbakemeldingene og dialogen.

2. Tren alle ledere til å være styrketrenere

Mange organisasjoner beveger seg endelig bort fra det årlige vurderingsritualet og erstatter dette med jevnlige fremføringsdialoger. Dette skiftet vil imidlertid ikke lykkes med mindre alle ledere har ferdigheter og verktøy for å bli effektive styrketrenere. Det er derfor avgjørende at alle ledere og ledere gjennomgår regelmessig opplæring og påfølgende boosterøkter for å sikre at de er dyktige i å hjelpe de ansatte til å sette seg strekkmål, oppdage og optimalisere styrkene sine, redusere prestasjonsrisikoen, anerkjenne og belønne prestasjoner og ha tøffe samtaler med dårlig utøvere.

Det er viktig å merke seg at de beste lederne legger mye vekt på anerkjennelse når de anerkjenner kraften til et grunnleggende menneskelig behov - at alle ønsker å føle seg verdsatt. Imidlertid, etter vår erfaring, er det få organisasjoner som trener lederne sine i hvordan de bruker lave kostnads ​​måter for å gjenkjenne ytelse. De mest effektive lederne forstår ikke bare viktigheten av dette, men har ferdighetene, verktøyene og ansvaret for å feire alle slags prestasjoner.

3. Bli kvitt "sandwich-tilnærmingen"

Sandwich-tilnærmingen er blitt forkjempet av menneskelige ressurser og opplæring av fagpersoner som den "magiske nøkkelen" til resultatvurderinger i flere tiår. Denne metoden er ment å myke opp virkningen av negativ tilbakemelding ved å plassere den mellom en positiv åpning og lukking, og denne metoden er dypt mangelfull og bør forlates. Alt det gjør er å skifte oppmerksomhet fra ansatte til feil ytelsesområder. Høypresterende som er dine sterkeste utøvere vil bare høre de negative sidene ved meldingen og etterlate vurderingen sin demotivert. De svakeste utøverne dine vil høre selektivt bare de positive tilbakemeldingene og legge igjen vurderingen med et altfor oppblåst syn på prestasjonene.

4. Fokuser på styrker for å øke utviklingen

Tradisjonelle takseringer ser hovedsakelig på tidligere aktiviteter for å måle ytelsesnivåer og fokuserer først og fremst på svakheter som hovedfokus for utvikling. Overraskende undergraver denne teknikken vanligvis ytelse, engasjement og selvtillit.

For å lette progresjonen, må vurderingene legge vekt på faktorene som gir energi og inspirasjon til enkeltpersoner - deres styrker og suksesser.

For de aller fleste av dine ansatte som allerede oppfyller eller overgår prestasjonsstandarder, kan en styrkebasert vurderingsprosess gi imponerende resultater. I følge en 2005 Corporate Leadership Council-studie som involverte 135 organisasjoner, økte ytelsen med nesten 40% * ved bruk av en personlighets- og styrkebasert utviklingsprosess. Dette er grunnen til at selskaper som Deloitte, Facebook og Photobox setter styrker i hjertet av resultatdialogene.

For å integrere denne tilnærmingen, må ledere og ledere bli opplært til å bli styrkertrenere og prestasjonsfremmende, i stedet for kritiske dommere. Videre må ansatte få makten til å oppdage og optimalisere sin unike styrke slik at de kan finne måter å levere maksimal verdi til organisasjonen.

5. Ikke overse svakheter og ytelsesproblemer

Fokus på styrker betyr ikke at dårlig ytelse bør ignoreres. Faktisk kan en styrkebasert tilnærming til prestasjonsdialoger være en langt kraftigere måte å overvinne svakere områder og andre prestasjonsrisikoer.

For det første inkluderer en styrkebasert tilnærming til ytelse måter å redusere mangler forårsaket av overdone styrker - styrker som brukes på feil måte eller til feil tid som undergraver ytelsen. For eksempel kan oppmerksomhet på detaljer når overdrevet kan bli perfeksjonisme og selvtillit kan bli arroganse. Forskning viser at overdone styrker ofte er den største kilden til ytelsesmangel, og å korrigere dem kan føre til store ytelsesgevinster. Imidlertid anslår vi at rundt 95% av mennesker fortsatt ikke forstår overdrive-risikoen, da de ikke har god forståelse av styrken og hvordan de kan finjustere disse på tvers av forskjellige situasjoner.

For det andre, ved å utforske alternativer for å bruke naturlige styrker for å overvinne svakere områder, vil ledere redusere forsvarsevnen og gjøre det mulig for personen å åpne seg og finne kreative og samarbeidsmessige måter å takle gjenstridige svakheter, inkludert å få medarbeidere til å hjelpe dem i områder der de er svakere.

Endelig er en styrkebasert tilnærming den beste måten å hjelpe folk med å endre gjenstridige vaner som undergraver prestasjoner. Når de forstår styrkene sine, kan de lære måter som passer best for dem å endre vaner som kommer mindre naturlig; det er det vi kaller “motivere deg selv til å gå på treningsstudio når du virkelig ikke vil!”.

Vi mener sterkt at vurderinger for enkeltpersoner som faller under akseptable standarder må være åpne og ærlige, og fremhever områder der forbedring er nødvendig. En av de største utfordringene vi ser blant ledere er deres manglende tillit og kompetanse til å takle tøffe prestasjonssamtaler, så trening og en rettferdig prosess for å håndtere disse situasjonene er avgjørende. Det er bare gjennom trening, praksis og gode, pragmatiske HR-prosesser at ledere vil overvinne sin frykt og forbehold om å håndtere underprestasjoner mer avgjørende og effektivt.

6. Vurder den direkte koblingen mellom takseringer og lønn

En av de viktigste årsakene til ansattes frigjøring og lav moral er sammenhengen mellom årlig taksering og lønnskarakter. Dette er et betydelig problem i organisasjoner der resultatvurderinger er regulert ved bruk av en 'tvungen distribusjon' metode som begrenser antall ansatte i hver kategori. Det er ingen enkel løsning for problemet, og selv om noen organisasjoner kvitter seg med rangeringene helt, er det en rekke andre alternativer, for eksempel: å forenkle rangeringsskalaen til ikke mer enn tre nivåer (f.eks. Nedenfor, oppfyller eller overgår forventningene) , koble lønnsøkninger til objektivt verifiserbare resultater, lage strenge standarder for kategorier med fast prosent eller implementere regelmessige HR-kalibreringsmøter for å sikre at rangeringer blir mer rettferdig anvendt.

Prestasjonsvurdering anses generelt for å være en av de mest demotiverende HR-prosessene, og det er forfriskende å se at mange organisasjoner eksperimenterer med nye måter å styre og motivere mennesker på. Gjennom å implementere disse seks trinnene og fokusere på å hjelpe de ansattes optimalisering av styrkene og ferdighetene våre, kan vi få til en fullskala transformasjon som fremmer resultatstyring i moderne tid, og sikrer at den bidrar sterkt til en mer positiv, topppresterende organisasjon.

James Brook

Referanser
Deloitte Human Capital Trends Report (2017). Lastet ned fra https://www2.deloitte.com/uk/en/pages/human-capital/articles/introduction-human-capital-trends.html

Ta en titt på eksemplerapportene våre

Du har noen spørsmål om styrkestyrke®
Du er klar til å se deg inn i Strengthscope® å se hvordan det kan fungere for deg
TRANSFORMERING AV LEVENE I

Rull til toppen

Etter hvert som flere og flere mennesker over hele kloden blir påvirket av coronavirus (COVID-19), ønsker vi at våre kunder og lokalsamfunn skal vite at Strengthscope i løpet av denne utfordrende tiden vil fortsette å gi deg det vanlige høye nivået av støtte og service.

Strengthscope-teamet fortsetter å jobbe hjemmefra inntil videre. For oss representerer dette ganske enkelt en utvidelse av vårt arbeid fra hjemmepolitikken, som har kjørt vellykket i noen tid. Derfor er vår kundeopplevelse, inkludert teknisk support, kundesuksess og alle andre avdelinger tilgjengelig for våre kunder å kontakte på vanlige måter.

Vi har nå flyttet våre treninger og workshops til virtuelle alternativer.

På vegne av Strengthscope-teamet ønsker vi deg og din familie lykke til videre under disse utfordrende omstendighetene.

La oss ta vare på hverandre.